用“算賬法”搞定培訓(xùn)計(jì)劃
培訓(xùn)工作看似簡(jiǎn)單，想要做好卻相當(dāng)不易。很多企業(yè)的人力資源部門(mén)在總結(jié)年度培訓(xùn)工作時(shí)，總會(huì)發(fā)現(xiàn)自己精力沒(méi)少費(fèi)，錢沒(méi)少花，卻得不到其它部門(mén)和員工的支持。這些人要么認(rèn)為人力資源部門(mén)的培訓(xùn)不切實(shí)際，要么指責(zé)培訓(xùn)課程純粹是浪費(fèi)時(shí)間，更有甚者認(rèn)為培訓(xùn)就是老板變相增加罰款的工具。如何做好新年的培訓(xùn)計(jì)劃，成了人力資源工作者感到非常棘手的難題。
小曲好唱口難開(kāi)
很多企業(yè)在培訓(xùn)理念上常陷入三種誤區(qū)：
一是培訓(xùn)變身研討會(huì)。八小時(shí)的工作時(shí)間有一半是在會(huì)議桌上度過(guò)的。
二是熱衷找外腦、趕時(shí)髦。曾經(jīng)有一家企業(yè)一個(gè)月內(nèi)僅請(qǐng)講師就花了幾十萬(wàn)元，員工今天參加打造核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，過(guò)幾天又參加執(zhí)行力的培訓(xùn)，再過(guò)幾天又參加細(xì)節(jié)決定成敗的培訓(xùn)。講師一走，員工最關(guān)心的是講師拿走了企業(yè)多少錢，而不在意學(xué)到了多少知識(shí)。
三是老板認(rèn)為培訓(xùn)過(guò)后管理就會(huì)上臺(tái)階，別的企業(yè)搞培訓(xùn)自己不搞就會(huì)沒(méi)面子，于是也糊里糊涂跟風(fēng)培訓(xùn)，心理上也希望企業(yè)管理能提升層次。但到最后誰(shuí)也說(shuō)不清培訓(xùn)在企業(yè)中的價(jià)值何在，于是培訓(xùn)計(jì)劃尤其是培訓(xùn)預(yù)算一而再、再而三地被“槍斃”就是常事了。
造成以上誤區(qū)的根本原因在于企業(yè)沒(méi)有抓住培訓(xùn)的實(shí)質(zhì)，即為什么培訓(xùn)，為誰(shuí)培訓(xùn)，培訓(xùn)要向哪里去，搞不清這幾個(gè)問(wèn)題，再好的培訓(xùn)方法也不會(huì)奏效。
這里，分享一個(gè)“算賬式”制訂培訓(xùn)計(jì)劃的小竅門(mén)，或許能比較好地解決企業(yè)培訓(xùn)過(guò)程中遇到的上述難題。“算賬法”也叫數(shù)據(jù)對(duì)比法，所謂“數(shù)據(jù)對(duì)比”，就是將培訓(xùn)后產(chǎn)生的效益與培訓(xùn)前的狀況進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)比，之間的差值就是培訓(xùn)的價(jià)值。盡管這個(gè)數(shù)值是假設(shè)出來(lái)的，但卻是一個(gè)有理有據(jù)的假設(shè)。
上下溝通制定培訓(xùn)計(jì)劃
上下溝通目的是要統(tǒng)籌兼顧，既要顧及公司整體目標(biāo)，又要考慮員工實(shí)際需求，不能顧此失彼，卻也不能面面俱到。主要方式有“自下而上”和“自上而下”兩種。
“自下而上”是指培訓(xùn)專員親臨現(xiàn)場(chǎng)一線進(jìn)行訪談?dòng)^察，然后找出需要培訓(xùn)的項(xiàng)目。方法有很多，有問(wèn)卷調(diào)查法、員工座談(訪談)法、現(xiàn)場(chǎng)觀摩法、專家客戶建議法等，這樣的方法最有針對(duì)性。“自上而下”主要依據(jù)是公司年度目標(biāo)，這就需要和公司的決策層溝通，依據(jù)這些目標(biāo)從而細(xì)化出具體的小目標(biāo)，再依據(jù)小目標(biāo)找出實(shí)現(xiàn)這些小目標(biāo)的軟件資源(知識(shí)、技能、文化素質(zhì)、管理系統(tǒng)等)，盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有資源，找出之間的差距，這個(gè)差距就是培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容。
如果按照這種方法規(guī)劃出的培訓(xùn)內(nèi)容一定會(huì)很多很多，時(shí)間有限，必須對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容取舍。取舍的原則是：
當(dāng)下需求>戰(zhàn)略需求>部門(mén)需求>個(gè)人需求;
知識(shí)技能需求>思想道德需求;
營(yíng)銷需求>生產(chǎn)需求>管理需求。
當(dāng)然，取舍原則并不是絕對(duì)的，只是一種參考，各企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際情況制定出適合本企業(yè)的原則。這樣，初步的培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)容就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。之后人力資源部門(mén)用表格對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)化整理，明確培訓(xùn)的日期、地點(diǎn)、對(duì)象、方式就可以了。
一般來(lái)說(shuō)，大多數(shù)公司年底都有一個(gè)目標(biāo)制定會(huì)議，人力資源部門(mén)要充分利用這個(gè)機(jī)會(huì)，在會(huì)議上積極征求意見(jiàn)并說(shuō)明培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容，這樣會(huì)贏得管理層面的支持和理解，大大化解培訓(xùn)工作的阻力。
數(shù)據(jù)對(duì)比給培訓(xùn)計(jì)劃算賬
培訓(xùn)后的價(jià)值主要運(yùn)用到兩組數(shù)據(jù)：效益和收益。效益針對(duì)公司整體，收益針對(duì)員工個(gè)人;效益讓老總心里踏實(shí)，收益讓員工信心倍增，這樣的培訓(xùn)計(jì)劃才更加接地氣。但很多人力資源部卻沒(méi)有兼顧到這兩點(diǎn)，導(dǎo)致培訓(xùn)計(jì)劃總是被“槍斃”。
數(shù)據(jù)對(duì)比的項(xiàng)目主要有：時(shí)間、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、強(qiáng)度、收益等，經(jīng)培訓(xùn)后時(shí)間縮短、勞動(dòng)強(qiáng)度降低、產(chǎn)量質(zhì)量提高，這些都是培訓(xùn)的價(jià)值所在。因此需要積累完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為參照。不可否認(rèn)，很多企業(yè)在平時(shí)沒(méi)有做這方面的工作，導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不知如何量化，建議企業(yè)可以結(jié)合以前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，圈定一個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作參照，數(shù)據(jù)精確與否并不十分重要，關(guān)鍵要找出一個(gè)參照點(diǎn)，讓培訓(xùn)計(jì)劃更有目標(biāo)。
標(biāo)桿數(shù)據(jù)是一種目標(biāo)數(shù)據(jù)，是一種在合理推斷基礎(chǔ)上的假想數(shù)據(jù)。來(lái)源渠道也很多，比如可以和相同類型的企業(yè)對(duì)標(biāo)，參照去年最好的指標(biāo)或國(guó)家先進(jìn)指標(biāo)，根據(jù)自身的設(shè)備、產(chǎn)品、市場(chǎng)和公司影響等要素提出一個(gè)適當(dāng)?shù)谋壤鳛闃?biāo)桿數(shù)據(jù)都是可以的。找出基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和標(biāo)桿數(shù)據(jù)之后，就很容易計(jì)算出企業(yè)產(chǎn)生的效益。
產(chǎn)生效益之后就要對(duì)效益進(jìn)行分配，各企業(yè)可自設(shè)與員工分成的項(xiàng)目與比例。這樣員工的培訓(xùn)收益由企業(yè)效益的約定分成和個(gè)人收益兩部分組織，把枯燥硬性的規(guī)定培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為軟性的賺錢理念，把這種理念無(wú)形之中灌輸?shù)絾T工頭腦中，還擔(dān)心員工不支持培訓(xùn)計(jì)劃嗎?
如，某企業(yè)有20名業(yè)務(wù)員，原來(lái)每成交1單需成本500元，員工提成300元，公司凈利潤(rùn)為100元，約20%業(yè)務(wù)員出單，出單業(yè)務(wù)員約每2天成交1 單。通過(guò)調(diào)研和決策，銷售部業(yè)務(wù)員新年的培訓(xùn)計(jì)劃中有一項(xiàng)內(nèi)容是銷售禮儀與技巧的培訓(xùn)，那么，我們就可根據(jù)以上方法計(jì)算出效益和收益數(shù)據(jù)。標(biāo)桿數(shù)據(jù)從經(jīng)過(guò)同樣培訓(xùn)后的同行企業(yè)獲取。
將各項(xiàng)數(shù)據(jù)相加可得出公司效益數(shù)據(jù)和員工個(gè)人收益數(shù)據(jù)，這樣的培訓(xùn)計(jì)劃拿出后，員工每天想著的就是培訓(xùn)后自己的能力增長(zhǎng)后收入會(huì)增長(zhǎng)到什么程度，老總每天想著的就是經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，公司效益一步一個(gè)臺(tái)階，絕不會(huì)產(chǎn)生不支持、不理解、不配合等怪現(xiàn)象。
當(dāng)然，并不是所有的收益都具有物質(zhì)性質(zhì)，比如思想觀念上的培訓(xùn)，很多人就認(rèn)為沒(méi)有必要，這時(shí)仍可找出一個(gè)數(shù)據(jù)作為參照，如用某員工心態(tài)好跳槽成功而另一員工心態(tài)不好跳槽后失敗的事例作對(duì)比。
以上所講方法是一個(gè)最基礎(chǔ)的方法，之后還可以根據(jù)此原理變化出很多種方法來(lái)。比如可以簡(jiǎn)化或增加標(biāo)桿項(xiàng)目;或者將公司產(chǎn)生的效益用五星級(jí)辦法來(lái)進(jìn)行更加細(xì)致的分配，或者使用對(duì)賭的辦法使培訓(xùn)效果具有趣味性。
這種方法使硬培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為軟目標(biāo)。對(duì)公司來(lái)講，原本就沒(méi)有這項(xiàng)收益，現(xiàn)在多了一項(xiàng)收益，何樂(lè)而不為?對(duì)員工來(lái)講，如果通過(guò)培訓(xùn)達(dá)到了目標(biāo)，自己的收益會(huì)增加，即使達(dá)不到，原本的其它收益也不會(huì)減少�？赡苡腥苏J(rèn)為，這套辦法類似于績(jī)效考核，其實(shí)這是保守觀念的束縛，培訓(xùn)和考核都是為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的，培訓(xùn)和考核也不是水火不容的，它們都是不可分割的一個(gè)整體，都可以互相滲透與交融，只要能達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，對(duì)員工有利，有效的方法遠(yuǎn)比有道理的理論更重要。
編制培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)
比較原始規(guī)范的培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)包含以下幾方面的內(nèi)容：公司背景、年度計(jì)劃目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)年度計(jì)劃目標(biāo)的資源、現(xiàn)有資源分析、需求資源分析、培訓(xùn)方式、效益分析、培訓(xùn)費(fèi)用、執(zhí)行建議等等。但是建議不要搞得太復(fù)雜，因?yàn)楹芏嗉?xì)節(jié)大家都是心知肚明，只需把最核心的培訓(xùn)項(xiàng)目、效益分析、培訓(xùn)費(fèi)用寫(xiě)出來(lái)即可。培訓(xùn)費(fèi)用主要包含講師費(fèi)、資料費(fèi)、考察費(fèi)、器材購(gòu)置費(fèi)等，人力資源部門(mén)直接用表格對(duì)計(jì)劃進(jìn)行系統(tǒng)整理，后面附上效益分析，直接報(bào)老總簽批通過(guò)即可。
要做好上述工作，開(kāi)始時(shí)一般需要15天左右，甚至更長(zhǎng)。萬(wàn)事開(kāi)頭難，當(dāng)做熟練后就順利多了，只需僅僅2-3天時(shí)間即可完成一份高質(zhì)量的培訓(xùn)計(jì)劃，這是因?yàn)檎业搅诉m合企業(yè)的好方法，比如一公司“自下而上”就用問(wèn)卷調(diào)查法，只用了一天時(shí)間。“自上而下”用現(xiàn)場(chǎng)征求意見(jiàn)法，又用了一天，之后用成熟的數(shù)據(jù)作參照，僅僅三天便可完成。
