一、以人為本
近年來，“以人為本”這個(gè)詞匯在企業(yè)管理中“如雷貫耳”，其泛濫程度幾乎淪落為專制與虛妄的遮羞布。在企業(yè)發(fā)展過程中，“以人為本”是一個(gè)純粹的價(jià)值觀命題，就是說，“以人為本”既不是以企業(yè)里少數(shù)有特殊地位和利益的人為本，也不是由這樣的人給予“被管理者”以恩賜式的眷顧，而是由企業(yè)全體成員在共同發(fā)展理念下所共同遵守的思想與行為準(zhǔn)則，是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動(dòng)的態(tài)度、方式和方法。“以人為本”的實(shí)踐特征是：進(jìn)一步突出人的主體地位，強(qiáng)調(diào)人的主體性;人是一切活動(dòng)的主體和承擔(dān)者，又是一切事物的最終根據(jù)和本質(zhì);把人作為目的而不是手段。它意味著對(duì)人的尊重，也意味著對(duì)人以外的任何事物都應(yīng)注入人性化的精神和理念，給予人性化的思考和關(guān)懷，對(duì)于管理現(xiàn)實(shí)中一切違背人性發(fā)展的、不尊重人的現(xiàn)象進(jìn)行反思和修正。在發(fā)展的前提下，管理中的“以人為本”不僅僅是單純對(duì)員工的“善意”，而是以人為主體，促進(jìn)人的全面發(fā)展與進(jìn)步。要求企業(yè)管理者充分關(guān)注員工之間作為人的共同性和個(gè)性的差異性，根據(jù)員工在不同層次、不同階段的不同正當(dāng)需求，及時(shí)滿足、及時(shí)引導(dǎo)，及時(shí)提升，以達(dá)到通過差異化的管理實(shí)現(xiàn)人本管理的目的。
二、企業(yè)文化的“原點(diǎn)”
企業(yè)文化的“原點(diǎn)”是適合企業(yè)成長(zhǎng)自身的文化要素，同時(shí)，隨著企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，這一“原點(diǎn)”也將隨之成長(zhǎng)，并最后成為達(dá)到優(yōu)秀企業(yè)文化共同價(jià)值的啟動(dòng)點(diǎn)與核心內(nèi)容。在科學(xué)管理理論“滿天飛”、致使許多企業(yè)“知識(shí)飽脹”而無所適從的情況下，科學(xué)準(zhǔn)確地選擇企業(yè)文化的戰(zhàn)略原點(diǎn)，是企業(yè)文化建設(shè)成功的第一步。因?yàn)檫@種文化是適合自己的、能夠促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)的。
從企業(yè)成長(zhǎng)角度看，這個(gè)“原點(diǎn)”一定是“動(dòng)態(tài)”，即企業(yè)成長(zhǎng)的過程，也就是企業(yè)文化“原點(diǎn)”持續(xù)提升或者創(chuàng)新的過程。從企業(yè)群體看，假如每一個(gè)企業(yè)的文化“原點(diǎn)”都能夠得以持續(xù)提升，這些企業(yè)的發(fā)展結(jié)果就是人類管理文化“共同價(jià)值”的產(chǎn)生。無論是西方還是中國，也無論是傳統(tǒng)還是當(dāng)代，企業(yè)管理的發(fā)展是沿著一個(gè)實(shí)踐—理論—實(shí)踐的過程發(fā)展的，任何理論必然源于并指導(dǎo)實(shí)踐，而實(shí)踐則是理論創(chuàng)新的源頭活水。從一家具體的企業(yè)看，首先是找到適合自己發(fā)展的管理模式與方法，但是這種適合不是靜態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，“原點(diǎn)”的意義在于找到了合適自己的，但絕對(duì)不是可以在長(zhǎng)期指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的過程。動(dòng)態(tài)，就是不斷地找到“原點(diǎn)”，并不斷地超越“原點(diǎn)”的過程，這種對(duì)“原點(diǎn)”的超越，就逐步接近了管理的真諦性的東西，也就是逐步向真理化的管理共同價(jià)值進(jìn)步的過程。在這一點(diǎn)上，中外所有優(yōu)秀企業(yè)是殊途同歸的，我們可以在管理模式上進(jìn)行明確地區(qū)分，但是無論何種管理模式最終追求的是管理效率與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。因此，管理模式的差異是過程性的，而管理模式所形成的管理效率的結(jié)果比較，才是我們應(yīng)該真正關(guān)注的東西。
三、社會(huì)秩序中的文化與制度
關(guān)于美國個(gè)人主義文化傳統(tǒng)的起源，有人認(rèn)為是美國金融制度發(fā)達(dá)的結(jié)果，即個(gè)人從借貸到養(yǎng)老均可以依賴于外部正規(guī)金融，因此美國人無須依賴他人，由此促成了美國個(gè)人主義文化的形成。這個(gè)說法自然不能令人信服，我們可以提問：在美國的金融制度未成形之前，美國文化是否與今日有大不同?如果沒有不同，如何斷定是金融影響了文化，能不能反過來說是美國的“個(gè)人主義”文化影響了美國金融制度的發(fā)展?這是一個(gè)有趣的問題，有點(diǎn)像我們“雞與蛋”的爭(zhēng)論。
實(shí)際上，社會(huì)秩序中的文化與制度，原本就是相互促進(jìn)和相互排生的，即任何制度的制定和實(shí)施，都是價(jià)值觀選擇的結(jié)果，制度差異的背后，一定是價(jià)值觀選擇的不同;同時(shí)，制度的實(shí)施及其結(jié)果，將直接引發(fā)被約束者的思維模式和行為模式的改變，從而形成新的文化取向。美國人的個(gè)人主義傾向讓他們選擇制定了如此的金融制度，而這種制度又強(qiáng)化了他們追求尊重與自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值觀，這種文化訴求又會(huì)促使他們的金融制度更加完備地為日益?zhèn)�人主義的社會(huì)服務(wù)。由此說到企業(yè)文化的建設(shè)——創(chuàng)新與變革，同樣必須首先通過制度的變革來實(shí)施。對(duì)于制度的檢討、修正、創(chuàng)新和進(jìn)一步實(shí)踐，才是良好企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。
四、*企業(yè)文化
目前，國內(nèi)理論界關(guān)于中國式管理的爭(zhēng)論如火如荼，在前幾年中國式管理理論其道之后，“中國式管理批判”又成就了不少藉藉無名之輩。本人認(rèn)為，在這一問題上，我們既不能妄自尊大，將中國傳統(tǒng)中的東西拿來簡(jiǎn)單附著在現(xiàn)在企業(yè)管理身上就可以稱為“中國式管理”;同時(shí)也不能妄自菲薄，認(rèn)為中國企業(yè)的實(shí)踐還不能夠支撐起所謂的中國式管理。在這一基本定位下，我們應(yīng)將對(duì)中國式管理的研究作為一個(gè)動(dòng)態(tài)演進(jìn)的過程，也就是要從中國企業(yè)的市場(chǎng)化、國際化成長(zhǎng)過程中，通過對(duì)中國企業(yè)繼承中國文化傳統(tǒng)和學(xué)習(xí)西方科學(xué)管理而逐步進(jìn)步的過程中來考察這一問題。
所謂*的企業(yè)文化，可以來源于三個(gè)方面，即傳承歷史傳統(tǒng)、導(dǎo)入市場(chǎng)機(jī)制、接軌國際市場(chǎng)。而繼承優(yōu)秀傳統(tǒng)、迎接市場(chǎng)化挑戰(zhàn)和走向世界，恰恰是改革開放以來中國企業(yè)成長(zhǎng)的軌跡，也就是說，成功跨越了這三個(gè)階段而逐漸發(fā)展壯大的企業(yè)，其自身的成長(zhǎng)過程，會(huì)表現(xiàn)出不同于西方企業(yè)的“中國式”特征;其文化的形成，也會(huì)相應(yīng)地表現(xiàn)出這一特定時(shí)期中國企業(yè)文化形成的基本特色。
五、企業(yè)文化的 “根生”與“吸納”
總體來看，企業(yè)文化生成的基本路徑不外乎“根生”與“吸納”兩個(gè)方面。所謂“根生”，就是立足于本企業(yè)實(shí)際，對(duì)企業(yè)自身的歷史精華進(jìn)行挖掘、整理、總結(jié)和提煉;而所謂“吸納”，就是在企業(yè)成長(zhǎng)過程中，在消化、提煉、升華的基礎(chǔ)上，對(duì)其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)與吸收。同時(shí)，從企業(yè)文化形成、管理與創(chuàng)新的整體路徑看，這兩個(gè)方面是相互促進(jìn)、相得益彰的
在開放背景下、在與外國公司的“同臺(tái)”競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)，是近年來中國企業(yè)成長(zhǎng)的重要啟示。而競(jìng)爭(zhēng)，并不意味著單純的“對(duì)立”，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中“師夷長(zhǎng)技”才是真正的目的所在。在這樣的前提下，誕生于20世紀(jì)80年代的標(biāo)桿管理為中國企業(yè)在成長(zhǎng)過程中廣泛應(yīng)用。標(biāo)桿管理，又稱基準(zhǔn)管理，就是一個(gè)確立具體先進(jìn)榜樣，解剖其各個(gè)指標(biāo)，不斷向其學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身的問題，最終趕上和超過它的這樣一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)的學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新過程。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)企業(yè)中有近90%的企業(yè)應(yīng)用了標(biāo)桿管理。例如，1990年雅芳的管理者建立一個(gè)邏輯上的“稻草人” 模型，用以反映一系列服務(wù)的最佳行為方式，同時(shí)設(shè)計(jì)出一系列的衡量“最優(yōu)”行為標(biāo)準(zhǔn)，以此實(shí)行標(biāo)桿管理活動(dòng)，從而取得長(zhǎng)足發(fā)展。
