企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。我們者應(yīng)懂得,員工決不僅是一種工具,其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。
如何調(diào)動員工的積極性,屬于管理學(xué)的激勵理論范疇。所謂的激勵就是領(lǐng)導(dǎo)者對員工的激發(fā)和鼓勵,促進(jìn)員工發(fā)揮其才能,釋放其潛能,最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性,在工作中做出更大的成績。
針對這個問題,提出幾點(diǎn)意見:
一、身體力行調(diào)動員工積極性的前提和原則
1、摸清“家底”。激勵理論揭示,有效激勵的前提:摸清每個員工的現(xiàn)實(shí)需求、對未來的期望和效價(jià)、對公平現(xiàn)狀的評價(jià)。
2、率先垂范。欲激勵別人,先激勵自己;要求員工爭先創(chuàng)優(yōu),領(lǐng)導(dǎo)者必須先有爭先創(chuàng)優(yōu)的決心和信心。這樣,領(lǐng)導(dǎo)者就可以一種無形的人格魅力感染大家,激勵大家。
3、公道。公道就公平、合理,它要求領(lǐng)導(dǎo)者對員工一視同仁,不能有親疏、有厚保領(lǐng)導(dǎo)者是否公道,對員工的積極性有著根本性的影響。
4、信任。一個組織缺乏信任到頭來是會致命的。任何一種激勵措施依賴中的信任表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的信任,以及下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任。信任是雙方,單位的信任是不會長久的。在一個相互信任的環(huán)境中,每個員工都會成為重要的工作者。
5、物質(zhì)激勵與精神激勵的辯證原則。從管理學(xué)的激勵理論中可以看到,物質(zhì)激勵是基礎(chǔ),精神激勵是關(guān)鍵。根據(jù)我們公司的現(xiàn)有情況,物質(zhì)需求應(yīng)先解決,當(dāng)然,激勵措施更多更重要的應(yīng)是精神吸引。同時(shí),我們也不應(yīng)忽視公平理論關(guān)于激勵措施的論述,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)關(guān)注物質(zhì)利益和精神待遇上的公平,否則就會影響員工的積極性。
6、綜合運(yùn)用原則。任何兩種激勵措施之間不存在孰優(yōu)孰劣,只存在是否因地制宜。激勵的實(shí)際過程,不可能依賴一種方法來充分實(shí)現(xiàn)。一定時(shí)期內(nèi),往往存在某種激勵措施效果的最大化,但并不排除或不需要其它激勵措施。因此,有效調(diào)動員工積極性必須綜合運(yùn)用各用激勵措施,克服單一性。
二、靈活運(yùn)用調(diào)動員工積極性的方法
1、民主管理,不要做統(tǒng)治者。統(tǒng)治者形象會引起員工的不滿,長久必然影響員工的積極性?朔霓k法就是民主管理,營造“我們一起干”的境界。對影響全體的事,均可采用匿名方式征求大家的意見,使每人都有“參與其事”使命感。有效的參與不僅能集思廣益,更能以一種民主的方式激發(fā)員工的積極性。
2、成人成事。拋棄傳統(tǒng)的恩威并施激勵方式,鼓勵每一人成為人才,成就一項(xiàng)事業(yè),滿足每人實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的高層次需求。其中大膽使用干部就是促進(jìn)成人成事的一項(xiàng)舉措,它是信任原則的具體體現(xiàn)之一,關(guān)鍵在于“用人不疑”。充分信任員工,大膽放手使用,讓下屬承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性工作,這是一種強(qiáng)大的激勵手段,常言“有壓力才有動力”,說明的就是這個道理,大膽使用干部就是一種藝術(shù)性“施壓”。但信任不等于放任,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)應(yīng)向下屬明顯什么時(shí)間、什么事項(xiàng)、什么情況下必須向上匯報(bào)。
3、溝通中的激勵。通過溝通產(chǎn)生激勵效果,首先是要尊重員工,F(xiàn)代人都渴望獲得尊重,作為一名員工更希望能有人欣賞,而尊重是對他們最大的欣賞。要重視員工的價(jià)值和地位,如果管理者不重視員工感受,不尊重員工,就會大大打擊員工的積極性,使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬,激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑,尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量,它有助于企業(yè)員工之間的和諧,有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。因而,尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
5、解決員工的后顧之憂。員工的后顧之憂主要來自家庭,而一個有后顧之憂的員工,就不可能全身心地投入工作。作為領(lǐng)導(dǎo)者,需要的是隨時(shí)掌握員工“后顧”情況的變化,如孩子入托、家屬生病等,對經(jīng)濟(jì)特困的員工,除常規(guī)的精神安慰外,還要給予一定的經(jīng)濟(jì)援助。一個有效解決員工后顧之憂的個案可以贏得一片人心。
關(guān)心愛護(hù)員工,這是調(diào)動員工積極性必要條件。領(lǐng)導(dǎo)干部要吃苦在前,享受在后,遵紀(jì)守法,民主管理,愛護(hù)員工,時(shí)刻發(fā)揮自己的模范帶頭作用,發(fā)揚(yáng)公司民主管理的精神,使每個員工都能感受到主人翁地位在加強(qiáng),踴躍為公司經(jīng)營管理提建議、想主意。使員工視公司如家一樣溫暖,增加員工對公司的歸屬感、親切感和依賴感。努力解決員工在工作和生活中存在的實(shí)際困難和問題,真正用親情溫暖員工的心,用信心鼓勵員工努力工作,用關(guān)心解決員工生活中的實(shí)際困難,充分調(diào)動員工的積極性。
6、對創(chuàng)新的激勵。創(chuàng)新工作是一項(xiàng)艱巨的腦力勞動。它的激勵機(jī)制隨著我國分配制度的改革,重點(diǎn)在于物質(zhì)獎勵。對工作有重大貢獻(xiàn)應(yīng)予以重獎。
7、參與激勵:現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明,現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與,形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感,可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
三、著力塑造具有公司特色的企業(yè)文化
堅(jiān)持用高尚的企業(yè)精神增強(qiáng)員工對企業(yè)的凝聚力和向心力,這是調(diào)動員工積極性的重要途徑。根據(jù)公司自身特點(diǎn),使我們“精誠所至、金石為開”的企業(yè)精神,做為每個員工的靈魂和支柱,以啟迪和激發(fā)積極性,引導(dǎo)員工把個人的目標(biāo)、利益統(tǒng)一到企業(yè)的共同追求、共同價(jià)值觀和共同利益上來,在利益的驅(qū)動下,開展“公司興我富,公司衰我恥”的利益共同體。為此,一要培養(yǎng)員工的進(jìn)取心,激發(fā)員工在激烈的市場競爭中創(chuàng)造性地實(shí)現(xiàn)各自經(jīng)營目標(biāo),發(fā)揮最大的積極性;二是培育員工的“主人翁”意識,使公司員工有良好的創(chuàng)業(yè)敬業(yè)精神、自我發(fā)展意識和拼搏風(fēng)格;三是培育員工的奉獻(xiàn)精神,使之時(shí)時(shí)、處處為公司利益著想,形成人人關(guān)心公司的新局面。
四、建立賞罰分明的利益分配機(jī)制
建立獎罰分明,賞優(yōu)罰劣的利益激勵機(jī)制,是調(diào)動員工積極性的重要手段。從利益機(jī)制上形成激勵動力,對貢獻(xiàn)大的,要給予重用;對完不成任務(wù)的,要給以必要的懲處。徹底改變“干與不干一個樣,干多干少一樣,干好干壞一個樣”,通過嚴(yán)明的賞罰,激勵員工不斷向更新更高的目標(biāo)努力奮進(jìn)。反對平均主義、“一刀切”,否則,激勵會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。
設(shè)計(jì)合理有效的薪酬制度
薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬,其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等,浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵。
不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分,更重要的是對員工起不同的作用,例如:有的體現(xiàn)公平和保障,有的用以吸引和保持重要人才,還有的實(shí)現(xiàn)長期激勵和約束。這些部分的有機(jī)結(jié)合體就構(gòu)成了總薪酬。
職級體系:
薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標(biāo)準(zhǔn),而不同員工的區(qū)分依賴于職級的設(shè)置。通過對不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承擔(dān)不同責(zé)任的人員設(shè)定職務(wù)級別,從而拉開薪酬差距,體現(xiàn)個人的價(jià)值。因此職級體系的設(shè)計(jì)是薪酬改革的基石。
以績效考評為基礎(chǔ),設(shè)計(jì)能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動機(jī)制,保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標(biāo)準(zhǔn),不同職級人員根據(jù)其重要性由不同部門或人員決定。
績效考核制度:
績效考核是對業(yè)績的評價(jià),而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現(xiàn)。考核可分為若干層次:對企業(yè)整體的考核,對業(yè)務(wù)單元的考核,對部門的考核,對個人的考核等。對企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬,對部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額,對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。
如果沒有績效考核的配套,員工干與不干一個樣,干好干壞一個樣,再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此,能否公平有效地進(jìn)行全員績效考核,使員工有危機(jī)感和緊迫感,從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)保值增值,是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障。
考評系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行需要大量的人力、物力和財(cái)力的投入。在建立健全階段,首先要明確考核目標(biāo),根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元、職級等設(shè)置量化的、可操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。其次要確定考評體系,根據(jù)企業(yè)具體情況、時(shí)間和財(cái)力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。根據(jù)設(shè)定的考核目標(biāo)針對不同職級的人員設(shè)計(jì)不同的績效考核表。此外還應(yīng)確定考評的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和協(xié)助部門之間的職責(zé)劃分。
在考評的執(zhí)行階段,首先應(yīng)該明確該次考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和協(xié)助部門的參與人員;培訓(xùn)所有將對他人進(jìn)行考核的人員;組織填寫考評表;統(tǒng)計(jì)考評紀(jì)錄;最后反饋考評結(jié)果,并進(jìn)行相應(yīng)的獎懲。此外,根據(jù)該次考評情況適度修訂下年度考評計(jì)劃和體系,使考評制度趨于完善。
激勵不能靠錢買
如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作,多給錢就能解決問題嗎?
事實(shí)證明,錢并不能解決所有的問題。研究認(rèn)為,挖掘員工的內(nèi)在動力,即每個員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內(nèi)在動力的因素有:讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、管理層要尊重員工、最重要的是,還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說:“你要人們努力工作,就得給他們一個好工作做。”
你的公司提供了很好的健康計(jì)劃、退休計(jì)劃和每年四周的休假,但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。你應(yīng)該知道,優(yōu)厚的薪酬、有薪假期,甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工,卻不帶有任何激勵因素。
各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司,都會發(fā)現(xiàn)一個員工對公司的價(jià)值越大,所享受的福利待遇就越好。
現(xiàn)在你該相信,只靠為員工提供更多假期和福利,并不能達(dá)到你想要的激勵效果。假設(shè)你公司讓員工周末免費(fèi)用公司車,甚至每周五下午為員工提供免費(fèi)點(diǎn)心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎?
遺憾的是,不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶,以便讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺。但提高士氣并不能增強(qiáng)激勵,因?yàn)樗鼈儧]有與員工業(yè)績直接掛鉤。
員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們,甚至不需花費(fèi)分文。說句實(shí)話,金錢只能降低員工的激勵度和業(yè)績。要激勵員工,第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負(fù)面因素;第二,在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵因素,引導(dǎo)所有員工受激勵。
員工自我激勵能力基于這樣一個事實(shí),即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主,希望自己的能力得以施展,希望自己受到人們認(rèn)可,希望自己的工作富有意義
優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工,卻不帶有任何激勵因素。
以下是阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我激勵的10大要素:
企業(yè)氛圍中充滿政治把戲;
對員工業(yè)績沒有明確期望值;
設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循;
讓員工參加拖沓的會議;
在員工中推行內(nèi)部競爭;
沒有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù),以完成工作;
提供批評性,而非建設(shè)性的反饋意見;
容忍差業(yè)績的存在,使業(yè)績好的員工覺得不公平;
對待員工不公正;
未能充分發(fā)揮員工能力。
利用人的愿望
要利用員工自我激勵的本能,不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法,而且要發(fā)掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住,這些東西不需要涉及金錢。因此,你應(yīng)該專注于如何在公司內(nèi)部進(jìn)行一些有效的改革,以贏取員工的激勵。
如果員工的工作單調(diào),試試給工作添加些樂趣和花樣;
對于如何做工作,只給出一些提議,由員工自己選擇去做;
在公司里提倡并鼓勵責(zé)任感和帶頭精神;
鼓勵員工之間的互動與協(xié)作;
允許在學(xué)習(xí)中犯錯。避免粗暴批評;
提高員工工作中的自主權(quán);
為所有員工建立目標(biāo)和挑戰(zhàn);
多加鼓勵;
日常閑談中多表示贊賞;
設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn),以反映出績效和效率的提高。
通過祛除非激勵因素,增加無成本激勵因素,你即可利用員工的內(nèi)在欲望,促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。
對了,不要費(fèi)勁去一個一個地改變個人。應(yīng)該努力去改變你的公司,減少不利于激勵的消極因素,從而充分調(diào)動員工的本能實(shí)現(xiàn)自我激勵。
針對知識型員工的激勵:
企業(yè)之間的競爭,知識的創(chuàng)造、利用與增值,資源的合理配置,最終都要靠知識的載體知識型的員工來實(shí)現(xiàn)。美國學(xué)者彼得.德魯克發(fā)明這個術(shù)語時(shí),指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念,利用知識或信息工作的人。”在今天,知識型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。
知識型員工的特點(diǎn),用一句話來概括就是:作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體,激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為,激勵知識型員工的前四個因素分別是:個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財(cái)富。因此可以說,與其他類型的員工相比,知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作,他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求;他們要求給予自主權(quán),使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作,并完成企業(yè)交給他們的任務(wù);獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。因此,對知識型員工的激勵,不能以金錢刺激為主,而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。在激勵方式上,現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個人激勵、團(tuán)隊(duì)激勵和組織激勵的有機(jī)結(jié)合。在激勵的時(shí)間效應(yīng)上,把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來,強(qiáng)調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)。在激勵報(bào)酬設(shè)計(jì)上,當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式,轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎酬機(jī)制。
面向未來的人力資源投資機(jī)制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠(yuǎn)忠誠,而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內(nèi)保持忠誠,因此企業(yè)向合同期內(nèi)的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。
以SMT為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制通過授權(quán),將一個個員工經(jīng)過自由組合,挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo),確定其工作的程序和目標(biāo),并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為的最好的工作方法。這種SMT組織結(jié)構(gòu),已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織結(jié)構(gòu),使企業(yè)經(jīng)營管理者把對人的關(guān)注、人的個性發(fā)揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。
多元化的分配要素在當(dāng)今社會,價(jià)值分配的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬本身。比較而言,機(jī)會是激勵知識型員工創(chuàng)造、應(yīng)用知識更具有影響力的要素。機(jī)會的表現(xiàn)形式有很多,象參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機(jī)會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。這些“內(nèi)部報(bào)酬”對知識型員工有更大的吸引力。
關(guān)于團(tuán)隊(duì)精神: