一、從一案例說起
這是我們在為一家民營企業(yè)做咨詢的過程中遇到的一個真實案例。
該企業(yè)2002年從廢舊金屬進口貿(mào)易起家，短短五年間迅速發(fā)展為以金屬、塑料加工和房地產(chǎn)開發(fā)為主，貿(mào)易和倉儲物流為輔，具有十幾家全資、控股和參股公司的多元化企業(yè)集團。但公司管理卻沒能跟上公司的快速發(fā)展步伐，突出表現(xiàn)在兩點：一是創(chuàng)業(yè)初期與老板共同打拼的人(主要是老板的同學(xué)與朋友)現(xiàn)在都身居關(guān)鍵的位置，但越來越不適應(yīng)公司新的發(fā)展形勢;二是公司管理很不規(guī)范，一直都是憑借最初的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和習(xí)慣來管理企業(yè)，迄今尚沒有一套有效的管理制度，尤其是在集團成立后，集團總部如何定位，對下屬公司如何管控等成為企業(yè)面臨的新的課題。于是老板也采取了兩項措施：一是引進搞素質(zhì)的人才，包括集團常務(wù)副總裁、財務(wù)總監(jiān)、行政人事總監(jiān)等高層人員;二是請外部咨詢機構(gòu)幫助公司搭建集團管理平臺和構(gòu)建公司管理制度體系。
正是在我們?yōu)槠渥稍兊倪^程中，公司內(nèi)部發(fā)生了一件看起來有點奇怪的事情：公司差不多一大半的財務(wù)人員突然有一天聯(lián)名向總裁上書，要求罷免財務(wù)總監(jiān)，而財務(wù)總監(jiān)還蒙在鼓里，據(jù)說這些財務(wù)人員提出的理由是財務(wù)管理要求過于繁瑣和財務(wù)總監(jiān)管理能力有限，最后在常務(wù)副總裁的親自主持下，對上書的人進行了處理，可以說財務(wù)總監(jiān)得到了最高層的認可，取得了“斗爭”的勝利。而之前也曾有位從一家大企業(yè)引進的行政人事總監(jiān)，來后不到三個月，幾乎和這次一樣，卻敗走了。這件事情引起了我的深思，一家民營企業(yè)的下屬員工膽敢要求罷免自己的頂頭上司，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)?背后是不是還有深層的原因呢?據(jù)我調(diào)查了解，事實正是如此，這些人之所以敢這樣，主要是背后有人撐腰，而且撐腰人是某一高層元老。可以說這些表面的事情下面隱含著復(fù)雜的內(nèi)部爭斗，隱含著新舊勢力或企業(yè)元老與新人之間的沖突。我在為其他民營企業(yè)咨詢時，也發(fā)現(xiàn)其中或多或少的存在這樣的現(xiàn)象，這似乎是一個普遍的問題，也似乎是一個天然的問題。那么，造成元老們與新人之間的沖突的原因有哪些?又如何據(jù)此化解這些沖突呢?
二、沖突原因分析
關(guān)于元老與新人沖突的原因，有人會提出是由于雙方的利益沖突造成，當然這是原因的一個方面。但仔細分析之后發(fā)現(xiàn)，這種沖突的根源還來自文化理念及行為方式上的差異。而且后者往往是沖突的先導(dǎo)因素，并與前者形成因果關(guān)系。換句話說，在一個組織里，人與人一般并不會形成天然的利益沖突，往往是以己方的思維和行事方式看待對方，并由此認為對方妨害了自己的利益，從而引起沖突。
企業(yè)的發(fā)展一般都會經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長期、規(guī)范期和成熟期四個階段。一如本案例，企業(yè)在從成長期向規(guī)范期轉(zhuǎn)型中，是這種沖突的高發(fā)期和最嚴重的時期，能否預(yù)見到和處理好這種沖突甚至成為企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。
企業(yè)要規(guī)范管理，必然要從管理成熟的先進企業(yè)引進人才，他們的從業(yè)經(jīng)歷和文化環(huán)境決定了其企業(yè)的管理理念，他們崇尚明確的管理機制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的的工作秩序，他們認為這對企業(yè)管理是很自然的事，而這是創(chuàng)業(yè)時期的元老往往所不曾經(jīng)歷和感受的。他們進入企業(yè)之后，看到許多不規(guī)范的現(xiàn)象，往往又會要求加快規(guī)范化進程，而沒有顧及到元老的認知和適應(yīng)過程，結(jié)果元老們會認為這是在為難自己，新人則認為元老們不愿意甚至故意阻礙規(guī)范化管理，由于缺少充分的溝通與協(xié)調(diào)，很容易形成心理上的隔閡與對抗，有時會因一件小事導(dǎo)致沖突的公開爆發(fā)。在我們咨詢的這家企業(yè)，許多元老是集團下屬公司的總經(jīng)理，過去都是按照自然形成的習(xí)慣辦事，現(xiàn)在突然要求按照各種制度辦事，什么向集團提交經(jīng)營計劃和預(yù)算啦、借用資金要層層審批啦、購買固定資產(chǎn)要審查啦、工程結(jié)算要合同和驗收單據(jù)啦，每月都要績效考核啦等等，一時都很不適應(yīng)，覺得制度定得過于復(fù)雜，操作起來很麻煩，束縛了自己，影響了工作，這正是和新人形成沖突的潛在原因之一。
從行為方式看，新人習(xí)慣于層級管理、層層負責、反對越級匯報，按章辦事，按計劃做事，按職責權(quán)限行事，按規(guī)定時間干事，重要事情有書面報告等行為方式。但與老板一起創(chuàng)業(yè)的元老們多習(xí)慣于以老板為中心，有事喜歡直接找老板拍板，老板決定了就行了，不需要打什么報告層層匯報，等等事情不一而足，這是與新人形成沖突的又一潛在原因。
理念和行為方式上的差異，極容易導(dǎo)致心理感覺上自己利益的受損，尤其是元老們會覺得自己的權(quán)利和地位受到了威脅，新人的加入影響到了老板與自己的感情進而影響老板對自己的信任等，當然也包括由于規(guī)范與嚴格的管理確實使原來一些人不便于再取得一些不合法的收入，導(dǎo)致自己利益上的直接損失。所以最終看起來，是利益引起了元老與新人的沖突。
三、如何化解沖突
我們弄清了引起元老與新人沖突的原因之后，就知道如何去化解這種沖突了。
1、轉(zhuǎn)變觀念、加強溝通
企業(yè)高層尤其是企業(yè)創(chuàng)始人要反復(fù)講清楚企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要性，并提出轉(zhuǎn)變觀念的要求，使企業(yè)上下都有充分的認識和心理準備，要加強宣傳營造改革的良好氛圍。對元老們應(yīng)提出特別的要求，要求他們加強現(xiàn)代管理知識的學(xué)習(xí)，并為他們提供良好的培訓(xùn)。對元老們還要多做私下的溝通工作，了解元老們的想法與感受，消除他們的顧慮與擔憂，同時要求新人與元老們之間多做溝通，互諒互讓，互相配合，一切從公司的利益出發(fā)，共同把工作做好。發(fā)現(xiàn)有沖突的苗頭，及時協(xié)調(diào)解決，將沖突化解于無形之中。
2、領(lǐng)導(dǎo)帶頭，轉(zhuǎn)變行為方式
企業(yè)高層作為變革的推動者，要帶頭按規(guī)章辦事，轉(zhuǎn)變自己的行為方式，并按此嚴格要求下屬，鼓勵各職能部門秉公辦事、勇于負責，不論親疏、新人和老人堅決按制度賞罰分明。企業(yè)高層尤其是老板一定要改變把自己凌駕于制度之上，大小事喜歡插手的行為習(xí)慣，按照各自的職責權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)。
3、循序漸進推進企業(yè)轉(zhuǎn)型
在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，會遇到各種各樣的阻力，包括觀念上的、行為習(xí)慣上的、人事上的、利益上的和企業(yè)文化上的等，建議根據(jù)企業(yè)的實際情況有步驟、有計劃的加以推進，必要時可以先行試點，取得經(jīng)驗后再全面推開。但必須堅定明確，不能因為遇到阻力就半途而廢。
4、平衡各方利益，給元老們一個合理的安排
為了更好地推進企業(yè)轉(zhuǎn)型，有必要平衡好各方利益，對于元老們而言，他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展立下了不少功勞，無論從感情上還是其它方面，都應(yīng)考慮到他們的關(guān)切。確有能力并能夠跟上企業(yè)轉(zhuǎn)變步伐者，可以仍然委以重任。能力不足但愿意跟隨轉(zhuǎn)變者，應(yīng)考慮給以適當?shù)奈恢�。能力不足又不愿意跟隨轉(zhuǎn)變者，建議讓其退出企業(yè)，并適當給予經(jīng)濟利益上的考慮，比如現(xiàn)金贈與或持股安排等�？傊髽I(yè)應(yīng)做到一舉兩得，既能使企業(yè)轉(zhuǎn)型成功，減少轉(zhuǎn)型成本和內(nèi)耗，又能使元老們得到一個合理的安排。
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