管理起于細(xì)微之中。畠山芳雄在《培養(yǎng)部下的100條鐵則》一書中把部下分為新員工、骨干員工、負(fù)責(zé)人、一線管理者等，介紹了很多注意事項(xiàng)。但事實(shí)上，公司里面的人事千變?nèi)f化的，以上并不代表全部。所以在本篇文章中，將就知識(shí)工作者、問(wèn)題部下、中途入職人員、年長(zhǎng)部下等令管理者頭痛糾結(jié)的典型案例進(jìn)行逐一分析，我們統(tǒng)稱為“問(wèn)題”員工，希望能夠見(jiàn)微知著，有的放矢，針對(duì)性培養(yǎng)。
1、不要用機(jī)械指示來(lái)要求知識(shí)工作者——要?jiǎng)訐u他的想法
知識(shí)工作者的共同特征是：注重自己的專業(yè)、不重視管理工作、自我意識(shí)強(qiáng)、對(duì)一般的指示命令無(wú)動(dòng)于衷、討厭過(guò)于瑣碎的制約、追求自由。零售業(yè)這樣的員工比率會(huì)越來(lái)越高，所以對(duì)知識(shí)工作者這種腦力勞動(dòng)的群體的管理是一個(gè)極其重要的課題。
所以我們要去培養(yǎng)知識(shí)工作者的自覺(jué)性，首先要不斷“刺激”他，通過(guò)主動(dòng)提問(wèn)或參與討論，減少對(duì)他們的機(jī)械指令發(fā)布。這個(gè)過(guò)程中不僅要讓對(duì)方主動(dòng)改變，還要加強(qiáng)引導(dǎo)和培養(yǎng)。
2、成為對(duì)部下“有用的人”
知識(shí)工作者本來(lái)就注重專業(yè)，一般都有上進(jìn)心，所以這個(gè)群體比其他職業(yè)的人更加具備提高能力的基本條件。指導(dǎo)者的工作就在于如何靈活地挖掘這種潛能。從這層意義上說(shuō)，指導(dǎo)這種內(nèi)行部下的人最好是與部下是同一個(gè)專業(yè)的前輩，并能指導(dǎo)和評(píng)價(jià)工作的人。
所以這就給管理者提出了更高的要求，要真正成為對(duì)部下“有用的人”，要么加強(qiáng)學(xué)習(xí)刻不容緩，要么做部下的貼心人，創(chuàng)造環(huán)境激勵(lì)前行。
3、改變作風(fēng)——潛移默化的效果
管理者要重視并敢于創(chuàng)造創(chuàng)新氛圍。既不能隨波逐流，也不能墨守成規(guī)，更不能為求得一種安心而采取保守主義。要有求知若渴的意識(shí)，積極從其他成員哪里獲得知識(shí)和信息，助人為樂(lè)。
切記一個(gè)良好的職場(chǎng)氛圍很重要，管理者無(wú)論如何一定要重視職場(chǎng)里的“空氣”。有了良好的氛圍，相互促進(jìn)，能力提升成為順其自然。
4、再次溝通——弄清楚什么原因
管理者往往近視眼，一味苛責(zé)團(tuán)隊(duì)中的問(wèn)題員工，同時(shí)回避交流。但事實(shí)上溝通非常重要，你必須要親自耐心與員工溝通，了解他的狀況和現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，總之溝通無(wú)限，一切盡在掌握。
5、針對(duì)原因采取措施——無(wú)效就換另一個(gè)方法
部下做出錯(cuò)誤的行為而導(dǎo)致不良結(jié)果，管理者不能囿于現(xiàn)象級(jí)問(wèn)題，反而要深入了解實(shí)質(zhì)。導(dǎo)致部下失去熱情的原因很多：缺乏傾聽、領(lǐng)導(dǎo)批駁、擔(dān)負(fù)過(guò)難的工作，態(tài)度消極、同事排斥等。還是那句話，找到原因，方法永遠(yuǎn)比問(wèn)題多一個(gè)，只要你想。
6、調(diào)職是最后的方法——不能讓大家對(duì)他有成見(jiàn)
挽救問(wèn)題員工時(shí)，也可以自己不直接參與。把這件事情托付給他人是一種比較好的辦法。比如年齡相仿的前輩同事和問(wèn)題員工的溝通。對(duì)于干勁十足，但工作方法有問(wèn)題的人，要采取反復(fù)提醒的方式，讓對(duì)方逐漸改變思維習(xí)慣�；蛘咦寙T工做些簡(jiǎn)單的工作，獨(dú)立完成，不斷增加自信。
總之，不要遇到有點(diǎn)問(wèn)題的部下就輕易把他調(diào)離，無(wú)論如何，不能讓同事對(duì)其產(chǎn)生成見(jiàn)，傲慢偏見(jiàn)害死人。實(shí)際上，很多問(wèn)題都是管理者自身的思維問(wèn)題，重要的不是他沒(méi)什么，而是要問(wèn)下自己，他有什么，什么事核心優(yōu)勢(shì)才干?
7、培養(yǎng)中途入職者——創(chuàng)造良好環(huán)境，縮短適應(yīng)期
很多大企業(yè)推崇“純血”主義，錄用員工只考慮剛畢業(yè)的大學(xué)生，而不會(huì)錄用那些在其他公司就過(guò)職的人。但事實(shí)上上，這只能是理想，現(xiàn)實(shí)職場(chǎng)中更多的中途入職者加入，實(shí)現(xiàn)管理銷售乃至技術(shù)的多元化，伴之企業(yè)規(guī)模不斷壯大。所以對(duì)這部分人員，在加強(qiáng)入模子培訓(xùn)的同時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好氛圍，縮短適應(yīng)期。同時(shí)一定要注意過(guò)猶不及，堅(jiān)決不做“全職保姆”型管理者。
8、培養(yǎng)中途入職者——考核基本素質(zhì)，有的人并不合格
管理者對(duì)中途入職者培養(yǎng)需要注意的是，一定要考核其是否完全具備基本素質(zhì)。所謂基本素質(zhì)就是指的一種配合他人一起工作的行為習(xí)慣。首先我們養(yǎng)成習(xí)慣，然后習(xí)慣造就我們。所以，這一條實(shí)現(xiàn)最大的難度來(lái)自于管理者的責(zé)任心，十年樹木百年樹人。
9、培養(yǎng)中途入職者——形成互相學(xué)習(xí)氛圍，利用“新鮮”血液
只要是人就有優(yōu)點(diǎn)，所以要重復(fù)利用好新晉的中途入職者，這類群體的存在的真正意義不僅僅是給團(tuán)隊(duì)增加一份戰(zhàn)斗力，還在于把與公司傳統(tǒng)不同的新鮮血液注入團(tuán)隊(duì)，不同想法和靈感，不同能力和行為模式會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)新鮮活力，合力互補(bǔ)。
這對(duì)于“原住民族”——老員工不啻于一個(gè)挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，打破舊格局;集思廣益，迎來(lái)新的局面。
10、年長(zhǎng)部下培養(yǎng)——摒棄過(guò)度關(guān)心的思想
組織年輕化帶來(lái)活力的同時(shí)，一些長(zhǎng)期服務(wù)公司的年長(zhǎng)員工卻漸行漸遠(yuǎn)。這更多體現(xiàn)的是思維的固化，進(jìn)入舒適區(qū)。與此相對(duì)應(yīng)的是帶來(lái)管理的抵觸，不思進(jìn)取。很多管理者采取敬而遠(yuǎn)之，回避問(wèn)題，這個(gè)很不好。畢竟老員工的敏感度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新晉菜鳥，但凡風(fēng)吹草動(dòng)，當(dāng)即草木皆兵，這樣的結(jié)果是組織里彌漫著不信任的空氣。
所以，不要忘記對(duì)年長(zhǎng)部下的關(guān)心，前提是舉止要自然，一定不能給對(duì)方有特別的照顧。過(guò)度關(guān)心會(huì)給對(duì)方帶來(lái)負(fù)面的影響，最終形成惡性循環(huán)。
11、年長(zhǎng)部下培養(yǎng)——借助他人的力量
改變老員工，直接的方法包括直接警告并采取措施，進(jìn)行再教育等。但似乎間接法更為奏效，比如讓對(duì)方做一些從沒(méi)有做過(guò)的工作，順氣自然改變，逐漸獲得自信。管理者認(rèn)為很難做到，往往是想完全靠自己的能力，而忽略了向外求助。間接法比較容易操作，委托他人也會(huì)出現(xiàn)意想不到的奇效。但有一點(diǎn)是必須要正視的：絕對(duì)不能對(duì)他們敬而遠(yuǎn)之，自己躲在背地里說(shuō)三道四。
12、不要歧視即將退休的員工——嚴(yán)謹(jǐn)坐視不管
有人說(shuō)，人真正的面目將會(huì)在他快要退休的時(shí)候才開始顯露出來(lái)：有人堅(jiān)持工作，有人敷衍了事。所以做人最難得是善始善終。“家有一老是一寶”，所以越是這個(gè)時(shí)候，越要想辦法讓老員工發(fā)揮余光、余熱，不能單純的圖“清閑”，要讓他們的工作熱情保持到退休的那一天。
13、讓自己的職業(yè)生命永遠(yuǎn)留在工作里
辛棄疾在《破陣子——為陳同甫賦壯語(yǔ)以寄》詞中寫道：了卻君王天下事，贏得生前身后名，可憐白發(fā)生。對(duì)于每一位職場(chǎng)人，都清晰的知道：鐵打的營(yíng)盤流水的兵，作為經(jīng)歷風(fēng)雨的資深級(jí)老員工，實(shí)際上唯一能夠留給公司的只有一樣：培養(yǎng)晚輩，留下人才。這是一件永恒不變的事情。能夠做到人走茶不涼，這確實(shí)是一種境界。
爾曹身與名俱滅，不廢江河萬(wàn)古流，生命，意味著不斷傳承，與名與利無(wú)關(guān)，他人非議置之度外。所以說(shuō)培養(yǎng)人才，就是讓自己的生命永遠(yuǎn)留在公司里，桃李不言，下自成蹊。
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