衛(wèi)生和醫(yī)管的具體職責銜接和劃分要盡快理順,減少醫(yī)院的負擔,簡化管理層級。目前,醫(yī)院人事薪酬制度管得很死,管辦分開尚未完全到位,徹底實現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)還是很難。所以,北京市希望大的改革繼續(xù)推進,比如去行政化,推進管辦分開,推進人事制度和薪酬制度的改革。
專訪對象:北京市醫(yī)改辦主任韓曉芳
您覺得醫(yī)改目前存在哪些問題?
韓曉芳:北京以“醫(yī)藥分開”為突破口的綜合改革,客觀說非常難,盡管做了大量前期調(diào)查研究,但是在落地的時候還是有些問題,比如管辦分開、法人治理結(jié)構(gòu)。
就管辦分開來說,我們的初衷是要把運動員、裁判員和教練員分開。裁判員應該制定規(guī)則,用來監(jiān)督運動員,應該公平地裁定比賽結(jié)果。過去衛(wèi)生行業(yè)管理部門既要管行業(yè)又要辦醫(yī)院,出現(xiàn)了“親兒子”的問題。而且大量精力投入舉辦醫(yī)院的具體事務中,難以落實和加強全行業(yè)屬地化管理職能。
管辦分開以后,衛(wèi)生部門的行業(yè)管理能力比過去明顯加強,研究出臺了三個規(guī)劃,很快改變了規(guī)劃缺位的狀況。準入、標準、監(jiān)督等方面的職能作用也明顯得到加強。醫(yī)管局對市屬醫(yī)院管人、管事、管資產(chǎn)的職責也定位明確,在人才培養(yǎng)、學科建設(shè)、醫(yī)院預算管理和成本控制方面推進了諸多改革。
但作為一項新生事物,各有關(guān)方面確實需要一個逐步調(diào)整、適應的過程,在一些具體職責劃分、工作銜接、運行機制上還需要進一步理順,對北京地區(qū)醫(yī)療資源的屬地化管理有待加強,管理思路、重點、手段、制度等也需要與時俱進地調(diào)整和完善。
與管辦分開緊密相聯(lián)系的就是法人治理。法人治理結(jié)構(gòu)最大的進步在于醫(yī)院決策變了。過去醫(yī)院是內(nèi)部決策,現(xiàn)在理事會由內(nèi)部理事和外部理事組成,一些專家、消費者代表和法律界人士共同參與決策,使醫(yī)院決策的透明性、公益性、科學性有所提高。同時,執(zhí)行院長可以專注于執(zhí)行和醫(yī)院管理,提高了執(zhí)行力。理事會與監(jiān)事會共同作用下,初步形成了醫(yī)院的監(jiān)督制衡機制。
但是,公立醫(yī)院法人治理還需進一步深入探索,F(xiàn)階段面臨的主要問題是試點醫(yī)院產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一,行政化的組織管理體制,試點醫(yī)院議事機制與決策程序不完善,外部理事的作用有待進一步發(fā)揮,試點醫(yī)院在管理運營上的自主權(quán)還需要進一步加強,法人治理機制相關(guān)制度需要配套出臺。
您剛才談到法人治理機構(gòu),改革難點在哪里?
韓曉芳:由于公立醫(yī)院沒有多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)——這是股權(quán)代表的一種制衡,再加上公立醫(yī)院行政管理色彩較濃,因此公立醫(yī)院實際上難以做到獨立決策。
按照北京市公立醫(yī)院改革試點方案,醫(yī)院理事長由醫(yī)管局任命,院長和副院長由理事會任命,院長有對副院長的提名權(quán),醫(yī)院中層干部、員工由執(zhí)行院長聘用。理事會負責審議決定醫(yī)院的年度預算決算、重大費用支出、基本制度的制定等,如財務制度、人事制度和信息公開制度、職工代表大會制度等,院長要按照理事會的決議和基本制度規(guī)定來獨立行使人權(quán)、財權(quán)、事權(quán)。
但是,由于人事薪酬制度改革滯后,員工能上不能下,能進不能出,醫(yī)院獨立的用人權(quán)難以落地。在嚴格的工資總額制度下,只能分蛋糕,很難把蛋糕做大,激勵約束制度必然要打折扣。所以,制度設(shè)計再好,碰上這種大問題,改革還是走不動。
涉及到管辦分開和法人治理結(jié)構(gòu),下一步將怎么改革?
韓曉芳:下一步,衛(wèi)生和醫(yī)管的具體職責銜接和劃分要盡快理順,減少醫(yī)院的負擔,簡化管理層級。
目前,醫(yī)院人事薪酬制度管得很死,管辦分開尚未完全到位,徹底實現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)還是很難。
所以,我們希望大的改革繼續(xù)推進,比如去行政化,推進管辦分開,推進人事制度和薪酬制度的改革。
不過,改革不要過分理想化,不可能一蹴而就,應該給改革更多包容。我認為,這些都是改革試點過程中出現(xiàn)的問題。關(guān)鍵是要明確改革方向,堅定不移地推進。只要前進一步,就是進步。