在本系列文章的上一篇中（《管理者兼職做培訓(xùn)師的弊端》），我指出了企業(yè)讓一部分管理者兼職做培訓(xùn)師面臨的問題。該文發(fā)表以后，被眾多的網(wǎng)站轉(zhuǎn)載。如果人們不看本文，僅讀那篇文章，將可能會產(chǎn)生一個錯覺：“管理者兼職做培訓(xùn)師”模式既然不好，那么就只能采取“內(nèi)部專職培訓(xùn)師”模式了。如果這樣想問題，就必然會出現(xiàn)一個重大的現(xiàn)實沖突：大多數(shù)擁有內(nèi)部培訓(xùn)師的企業(yè)采取的是“管理者兼職做培訓(xùn)師”的模式，難道大家都應(yīng)放棄這種模式而一律采取“內(nèi)部專職培訓(xùn)師”模式嗎？其實，還有另一種內(nèi)部培訓(xùn)師發(fā)展模式可供選擇，這就是“管理者即是培訓(xùn)師”的內(nèi)部培訓(xùn)師發(fā)展模式。在“張詩信談企業(yè)學(xué)習(xí)”系列文章的第9篇，我們就來介紹和討論這種模式。
現(xiàn)實中，越來越多的企業(yè)在努力建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織的一個基本特征是在組織的意志下全體員工以持續(xù)的熱情投入持續(xù)地學(xué)習(xí)。全員學(xué)習(xí)的一個重要前提是企業(yè)各級管理者（首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）親自教學(xué)。這一觀點已經(jīng)在國際一流公司中形成了共識，而最早創(chuàng)造出這一經(jīng)驗的被公認為是GE。
GE的前任CEO杰克·韋爾奇曾提出了一個至今還大為眾多的決策者、管理者和研究者津津樂道的“要么第一，要么第二”原則。這一原則在1995年之前一直是通用電器恪守不移的圣經(jīng)。但是在1995年，韋爾奇到當(dāng)時的GE的內(nèi)部大學(xué)——克勞頓管理學(xué)院（后于2001年9月被更名為韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心）授課，當(dāng)時參與學(xué)習(xí)的一群GE的中層經(jīng)理向韋爾奇?zhèn)鬟f了一個令他感到震驚的信息：只求做冠亞軍的觀點正在制約GE的發(fā)展，GE的領(lǐng)導(dǎo)層在賭博，而不是在努力抓住發(fā)展機會；由于公司領(lǐng)導(dǎo)只注重第一第二的位置，公司正在市場中畫地為牢，已經(jīng)失去了大量的發(fā)展機會。受到下屬管理人員迎頭痛擊的韋爾奇的反應(yīng)是進行反思。不久他修正了指令：如果通用電氣的產(chǎn)品市場占有率低于10%就重新規(guī)劃，規(guī)劃之后將創(chuàng)意和動力集中于開發(fā)吸引顧客的新方法上來。韋爾奇后來承認，這種觀念上的變化是GE在20世紀(jì)90年代后期保持兩位數(shù)增長的主要驅(qū)動力之一。
這件事讓韋爾奇感受到了在員工中間蘊藏的智慧和力量。大約自此時開始，韋爾奇更加頻繁地親自到克勞頓管理學(xué)院參與授課。在他擔(dān)任CEO的20年中，克勞頓管理學(xué)院共舉行了280次領(lǐng)導(dǎo)力課程，他每一次都親自參加授課，每一次都要講2-6個小時。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術(shù)。在他的垂范下，克勞頓管理學(xué)院越來越多地使用內(nèi)部管理者教學(xué)，在學(xué)院擔(dān)任教員的人50%來自GE的管理層。GE認為，教授管理技能的最好的方式就是由*授課，而不是請大學(xué)教授給*講課，這樣才能傳播實際的經(jīng)驗和教訓(xùn)；對于管理者來講，分享知識和幫助他人是他們的工作方式。
沒錯，“對于管理者來講，分享知識和幫助他人是他們的工作方式。”現(xiàn)實中的那些不善于向員工傳授知識和不善于幫助員工的管理者，通常不是優(yōu)秀的管理者，而優(yōu)秀的管理者幾乎無一例外的都善于與員工分享知識和善于幫助員工。換言之，企業(yè)要想其管理者都能成為優(yōu)秀的管理者，就應(yīng)該讓所有的管理者具有分享知識和幫助他人的能力。如果一個企業(yè)能夠做到這一點，它便是在采取“管理者即是培訓(xùn)師”的內(nèi)部培訓(xùn)師發(fā)展模式。
管理者同時成為內(nèi)部培訓(xùn)師至少有以下四大價值：
其一，管理的過程就是培訓(xùn)的過程。管理者是帶團隊達成目標(biāo)的人。管理者在帶團隊的過程中，一定會涉及到如何教導(dǎo)、引導(dǎo)、輔導(dǎo)下屬工作，包括如何引導(dǎo)下屬中的部分人向另一部分人學(xué)習(xí)。這個過程既可以說是管理的過程，也完全可以說是培訓(xùn)的過程，而且是最貼近企業(yè)實際要求的培訓(xùn)過程。由于管理者本身事實上在承擔(dān)一定的培訓(xùn)者角色，他們組織和傳授知識與技能的能力便成為其必備的勝任能力之一。在一些企業(yè)中，組織上安排一部分管理人員“兼職”做培訓(xùn)師，往往會遭到管理人員的消極抵抗，這是因為他們不了解，他們的職務(wù)本身要求他們成為培訓(xùn)師。
其二，管理者同時作為培訓(xùn)師有助于管理者個人學(xué)習(xí)與成長。這意味著管理者必須有計劃地學(xué)習(xí)更多的知識和技能，以便更好地幫助下屬員工建立工作觀念和工作能力。在這個過程中，管理者自身將快速地得到進步。此外，由于管理培訓(xùn)在企業(yè)中將越來越經(jīng)�；⑷粘；�，管理者只有具備培訓(xùn)師的能力才能更好地帶領(lǐng)團隊完成組織交給的工作任務(wù)，也只有出色地完成了組織交給的工作任務(wù)，管理者才會有更好的職業(yè)發(fā)展前景，不能同時作為培訓(xùn)師的管理者的個人職業(yè)發(fā)展空間正在快速收窄。
其三，管理者同時作為培訓(xùn)師，將有助于激發(fā)員工的學(xué)習(xí)積極性。許多管理者會經(jīng)常抱怨其下屬不愛學(xué)習(xí)。然而自古至今，上行下效是所有組織的共同特征。如果一個組織中的大多數(shù)成員都不愛學(xué)習(xí)，恰恰說明這個組織的領(lǐng)導(dǎo)者是不愛學(xué)習(xí)的。如果組織的領(lǐng)導(dǎo)者自身愛好學(xué)習(xí)，其組織的成員大都也會對學(xué)習(xí)充滿興趣。我們想要說的是，在企業(yè)各部門的管理者為了成為“合格”的培訓(xùn)師而努力學(xué)習(xí)時，他們便為他們的下屬樹立了標(biāo)桿；當(dāng)管理者成為了其下屬的學(xué)習(xí)標(biāo)桿時，其所在的組織和組織中的每一個個體都會因之而進步。
其四，管理者向其下屬人員所傳授的知識和技能往往更貼近企業(yè)的實際需要。管理者同時作為培訓(xùn)師，他們的知識可能不如外部培訓(xùn)師那樣“豐富”，他們可能不如外部培訓(xùn)師那樣有高超的培訓(xùn)“技巧”。但他們所傳授的知識和技能往往更切合企業(yè)對員工的要求。起碼他們不會不著邊際地宣講與企業(yè)工作沒有任何關(guān)系的內(nèi)容，他們講授的內(nèi)容不會引起學(xué)習(xí)者對企業(yè)的不滿。此外，他們了解每一位受訓(xùn)人員，因而所講授的內(nèi)容更具針對性。
讓管理者同時作為內(nèi)部培訓(xùn)師是企業(yè)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的客觀需要，更是管理者實現(xiàn)職務(wù)的現(xiàn)實需要。采取“管理者即是培訓(xùn)師”模式，在實踐中一定會碰到種種問題，但只要企業(yè)愿意做，尤其在決策者有堅定推行意志的情況下，所有相關(guān)問題都是能夠得到逐步解決的。
