在過去九年當(dāng)中，我與無以數(shù)計(jì)的企業(yè)打過交道，我發(fā)現(xiàn)盡管迄今為止幾乎所有中型規(guī)模以上的企業(yè)都已經(jīng)有了培訓(xùn)經(jīng)理（泛指在企業(yè)中從事培訓(xùn)管理工作的人們），但有許多培訓(xùn)經(jīng)理卻并不清楚自己所從事的職務(wù)的角色究竟有哪些。在不清楚自己的角色的情況下，工作的方向可能就是混沌的，在工作方向處在混沌的狀態(tài)下，工作過程和工作質(zhì)量一定會存在某種程度的問題，因此有必要一談。
我以為，分析培訓(xùn)經(jīng)理的角色應(yīng)從企業(yè)為何要設(shè)置培訓(xùn)經(jīng)理這一職務(wù)開始。無論什么重量級和水平類型的企業(yè)，它們設(shè)置培訓(xùn)經(jīng)理這一職務(wù)的原始動機(jī)就是指望培訓(xùn)經(jīng)理采取專業(yè)的方法從員工學(xué)習(xí)與成長的維度來促進(jìn)企業(yè)競爭能力和組織效率的持續(xù)提升�；谶@一動機(jī)推導(dǎo)，我認(rèn)為培訓(xùn)經(jīng)理實(shí)際上有五種角色：受托者角色、支持者角色、整合者角色、管理者角色、影響者角色。下面逐一敘述。
☆受托者角色
不是一位員工認(rèn)為自己可以當(dāng)培訓(xùn)經(jīng)理，企業(yè)就設(shè)置一個(gè)培訓(xùn)經(jīng)理崗位讓他來做。企業(yè)設(shè)置培訓(xùn)經(jīng)理職位的初衷是：高層管理者出于各種各樣的原因意識到企業(yè)應(yīng)通過學(xué)習(xí)來不斷提高競爭能力和組織效率；進(jìn)而企業(yè)高層管理者認(rèn)識到，要使企業(yè)通過學(xué)習(xí)來提高競爭能力和組織效率，就應(yīng)有專門的部門和人員來負(fù)責(zé)企業(yè)的學(xué)習(xí)工作，只有由專門的部門或人員來做專門的事情，學(xué)習(xí)效率才會好，相對成本才會低，才會持續(xù)和不斷積累。正是在這樣的思維邏輯下，培訓(xùn)部門和培訓(xùn)經(jīng)理職位才得以產(chǎn)生。在這個(gè)意義上講，培訓(xùn)經(jīng)理是受企業(yè)高層管理者的委托來具體負(fù)責(zé)企業(yè)學(xué)習(xí)工作的。
很顯然，由于企業(yè)設(shè)置培訓(xùn)經(jīng)理的目的是要通過有組織的學(xué)習(xí)來提高企業(yè)的競爭能力和組織效率，那么培訓(xùn)經(jīng)理的首要職務(wù)就是要滿足企業(yè)高層管理者的要求，不辜負(fù)他們的托付。當(dāng)然，高層管理者在設(shè)置培訓(xùn)經(jīng)理崗位時(shí)，對這一職務(wù)應(yīng)該怎樣工作可能并不清楚，但是他們的根本目的是清楚的。在這個(gè)意義上說，培訓(xùn)經(jīng)理滿足企業(yè)高層管理者要求的方式不是要看他們的眼色行事，唯他們的意志是從，而應(yīng)該是通過創(chuàng)造性的工作來實(shí)現(xiàn)他們想要實(shí)現(xiàn)的根本目的。
☆支持者角色
企業(yè)設(shè)置培訓(xùn)經(jīng)理崗位的根本目的是要通過專業(yè)的人做專業(yè)的事的方式來促使員工學(xué)習(xí)以提高企業(yè)的競爭能力和組織效率。培訓(xùn)經(jīng)理實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本方式是通過幫助企業(yè)各層級的員工通過持續(xù)的學(xué)習(xí)來提高他們的知識和技能，只有他們的知識和技能增加，他們才能更好地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。員工更好地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)不僅對企業(yè)具有價(jià)值，對員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展也有深遠(yuǎn)的意義。這就是培訓(xùn)經(jīng)理工作對員工工作和職業(yè)發(fā)展所有具有的支持意義，也是培訓(xùn)經(jīng)理作為支持者的角色所在。
盡管在許多企業(yè)中，培訓(xùn)經(jīng)理作為支持者的角色并不能為企業(yè)中各層級的員工所理解，有的企業(yè)員工甚至錯誤地認(rèn)為，培訓(xùn)經(jīng)理的工作是在給他們找麻煩，但這并不妨礙培訓(xùn)經(jīng)理所擔(dān)負(fù)的員工學(xué)習(xí)與成長的支持者角色的客觀存在。
☆整合者角色
企業(yè)有組織的學(xué)習(xí)過程，是企業(yè)有計(jì)劃、有步驟和經(jīng)濟(jì)地將企業(yè)內(nèi)部或外部個(gè)人和組織所擁有或創(chuàng)造的知識和技能轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部特定員工的知識和技能的過程。這便出現(xiàn)了一系列問題：企業(yè)內(nèi)部的哪些知識和技能需要轉(zhuǎn)化為哪些員工應(yīng)掌握的知識和技能，企業(yè)外部的哪些知識和技能需要轉(zhuǎn)化為企業(yè)的哪些員工應(yīng)掌握的知識和技能，如何轉(zhuǎn)化才是更為有效的和經(jīng)濟(jì)的……。這便是一個(gè)學(xué)習(xí)資源整合問題了。也是培訓(xùn)經(jīng)理作為專業(yè)人員應(yīng)具備的基本的能力要求。
培訓(xùn)經(jīng)理僅僅知道前述受托者的角色和支持者的角色是絕對不夠的，因?yàn)槿绻麄儾痪哂姓腺Y源的能力，則他們就無法履行好他們的上述兩種角色。
☆管理者角色
與培訓(xùn)經(jīng)理協(xié)同工作的人員包括培訓(xùn)專員和內(nèi)部培訓(xùn)師。培訓(xùn)專員既包括培訓(xùn)部門內(nèi)部的專職培訓(xùn)人員，又包括公司各直線部門或分支機(jī)構(gòu)的專職和兼職負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的人員；內(nèi)部培訓(xùn)師既包括培訓(xùn)部門的專職培訓(xùn)師，也包括在直線部門或分支機(jī)構(gòu)服務(wù)的專職或兼職的培訓(xùn)師。如何調(diào)動他們的工作積極性，并保證他們沿著正確軌道高效地工作，這就是培訓(xùn)經(jīng)理的重要職責(zé)之一，也即是培訓(xùn)經(jīng)理的職務(wù)角色之一。
除了管理人以外，培訓(xùn)經(jīng)理還需要管事，包括：通過計(jì)劃管理的方式，科學(xué)有效地分配使用有限的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)；通過有效的控制手段，以相對低的成本力求使每一次的具體培訓(xùn)活動效果最大化；有效地進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)師選拔、培訓(xùn)與日常管理；有效地進(jìn)行培訓(xùn)實(shí)施和設(shè)備管理；有效地進(jìn)行企業(yè)知識管理；等等。
☆整合者角色
培訓(xùn)經(jīng)理在履行職務(wù)的過程中，尤其是在試圖讓公司的高層管理者和各層級員工按照自己設(shè)計(jì)的（有時(shí)是理想化的）方式進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程中，將會碰到各種各樣的困難和阻力。特別是在那些規(guī)模較小、培訓(xùn)起步不久或者缺乏良好的學(xué)習(xí)文化氛圍的公司中，培訓(xùn)經(jīng)理開展工作的困難和阻力更是無處不在，甚至是層出不窮。在這種情況下，培訓(xùn)經(jīng)理就需要發(fā)揮自身人格魅力、專業(yè)能力和人際關(guān)系技巧，以促使相關(guān)人員的心態(tài)和行為滿足企業(yè)有效學(xué)習(xí)的客觀需要。這就是培訓(xùn)經(jīng)理所應(yīng)承擔(dān)的影響者角色。
盡管在國內(nèi)有組織的企業(yè)學(xué)習(xí)已經(jīng)存在了二十年了，多數(shù)中等規(guī)模以上的企業(yè)都設(shè)有培訓(xùn)經(jīng)理職務(wù)，并且這些企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)理一直在竭盡全力地工作，但是即便在那些已經(jīng)體會到了學(xué)習(xí)的好處的企業(yè)中，人們對培訓(xùn)的理解也是比較有限的。在這樣的背景下，如果培訓(xùn)經(jīng)理們向環(huán)境屈服，只是抱著“有什么條件，做到什么樣的程度”這樣的不無應(yīng)付的心態(tài)工作，那既是對企業(yè)不負(fù)責(zé)任，也是對自身的職業(yè)發(fā)展不負(fù)責(zé)任。有效的做法是，培訓(xùn)經(jīng)理首先要對企業(yè)如何學(xué)習(xí)有自己的定見，在有了定見之后，當(dāng)環(huán)境不允許自己按照自己的計(jì)劃或意志行事時(shí)，就應(yīng)該盡可能通過自己的人格魅力、專業(yè)能力和人際關(guān)系技巧來影響相關(guān)人員，以使他們改變他們的看法。要做到這一點(diǎn)很難，但要想成為一位成功的培訓(xùn)經(jīng)理人，則需要有此精神。
