Facebook的成功不是偶然，它的企業(yè)文化獨(dú)樹一幟，或許正是因?yàn)闆]有正規(guī)化或嚴(yán)格的管理層結(jié)構(gòu)才使得這個非常年輕的企業(yè)發(fā)展的充滿活力。對于很多公司來說，對年輕一代員工的管理是個令人頭疼的問題，因?yàn)檫@些年輕人天馬行空，不受約束。然而，F(xiàn)acebook卻采取“放縱”的策略，關(guān)注這一代的優(yōu)勢，忽略他們的劣勢，弱化了上下級的區(qū)分。
首先，出生在1980年以后的千禧一代，常常無拘無束，并抱有一種幻想——工作應(yīng)該是一件有趣的事情。Facebook 8000名員工中，他們占據(jù)了大多數(shù)。薪酬調(diào)研公司本月發(fā)布的研究報(bào)告顯示，F(xiàn)acebook員工的中值年齡為28歲。相比之下，谷歌為30歲，蘋果為31歲。
Facebook非但沒有墨守成規(guī)，還接受了這群年輕人的特點(diǎn)，并為他們精心制定了管理方法。Facebook告知經(jīng)理，在對千禧一代進(jìn)行業(yè)績評估時有80%應(yīng)該專注于他們的優(yōu)勢。員工們不是要聽命于誰，而是擁有“強(qiáng)烈的主人翁精神”。他們在選擇、調(diào)整任務(wù)方面被賦予了不同尋常的自由，甚至超出了他們的專業(yè)領(lǐng)域。與平行的職業(yè)發(fā)展軌跡相比，任職管理層甚至都不算“晉升”。
Facebook甚至鼓勵低級別員工質(zhì)疑和批評經(jīng)理。丹·福爾(Don Faul)在2008年從谷歌跳槽至Facebook在線運(yùn)營團(tuán)隊(duì)擔(dān)任負(fù)責(zé)人后不久，計(jì)劃與員工在早上8點(diǎn)開會。結(jié)果，員工們對此抵制，這讓福爾這位前海軍陸戰(zhàn)隊(duì)特種部隊(duì)指揮官十分惱火。
“上任開始，我就如履薄冰，”福爾說。員工最后還是服從了福爾的決定，原因是他表示，為了讓員工適應(yīng)即將在愛爾蘭投入運(yùn)營的辦事處，提前開會是有必要的。福爾表示，谷歌的管理結(jié)構(gòu)更為森嚴(yán)，成為一名“經(jīng)理”意味著擁有更大的權(quán)力。而在Facebook，“職稱毫無用處，”他說，“大家只看你的工作質(zhì)量、信念的力量以及影響其他人的能力。”
Facebook人力資源副總裁羅莉·格勒爾(Lori Goler)表示：“公司的關(guān)注點(diǎn)在于確保所有員工能夠在一個包容和具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境里工作，使得他們可以在人生任何一個階段出色工作。對于能夠創(chuàng)造一個適合所有人的企業(yè)文化，我們感到自豪。”
Facebook的很多管理方法已經(jīng)在其它地方嘗試過，其高管也承認(rèn)借鑒了顧問和管理專家的建議來創(chuàng)造他們自己的企業(yè)文化。比如，桑德伯格就曾表示，她受到了Netflix的影響。Netflix在員工中強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，會力勸表現(xiàn)不佳的員工離職。但是，不管是Facebook的現(xiàn)員工還是前員工，他們都認(rèn)為，即便是在硅谷，F(xiàn)acebook的企業(yè)文化也是獨(dú)一無二的。
在組織文化塑造過程中，往往都是公司一味由上而下倡導(dǎo)，但基層員工感受不到變革的重要性及來龍去脈，也較難理解自己應(yīng)如何調(diào)整以配合新方向。但現(xiàn)在已有一些公司，通過一些計(jì)劃，直接邀請基層員工配合公司方向由下而上動起來。
當(dāng)公司設(shè)定文化改造的計(jì)劃和目標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)定期進(jìn)行追蹤。當(dāng)高級主管發(fā)現(xiàn)目標(biāo)與現(xiàn)況有差距時，應(yīng)盡快找出其背后的原因，并快速采取修正行動。如此通過不斷的追蹤、檢查和改善，新的企業(yè)文化才能漸漸強(qiáng)化并深植人心。
