一個企業(yè)的運轉是需要合理的結構的，而企業(yè)中層的作用主要在于承上啟下，假如將企業(yè)比做為人，那么高層管理者就是大腦，要思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略，企業(yè)基層員工的企業(yè)內訓等，而中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達和執(zhí)行命令到四肢——基層。
中層的作用
中層管理者是企業(yè)的中堅力量，承擔著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的執(zhí)行及基層管理與決策層的管理溝通，他們起著承上啟下的作用。
你一定看過類似的娛樂節(jié)目：
游戲參與者一共10人，分成兩組，每組5個人，其中一組，每個人被依次隔開，互相不能互通信息。主持人亮出題板上的一道成語，允許第一個人看到，第一個人看到后只能將意思表達給第二個人，但不能傳達給第三個人，也不能使用語言。最后的結果是，因傳遞中的不規(guī)范，最后一個人收到信息后，表達出來的意思與原本的意思往往風馬牛不相及、相差很遠。
但是第二組的情況不是這樣。
第二組的游戲規(guī)則是怎樣的呢?同樣是5人，在5人中選出一人來傳遞信息，另外的4人可以接受信息，并要求將結果反饋出來，條件是，題目只能傳遞者看到，另外的4人看不到，但4個人互相之間可以表達意見，傳達信息，同樣地，傳遞者不能使用語言。我們發(fā)現(xiàn)，游戲的結果是，4個人猜出來的意思與原本的意思八九不離十，十分接近。
由此，我們可以看出，在一些企業(yè)里，組織架構過于繁冗，中層失去了其應有的作用，導致信息傳遞中的丟失、失誤，影響執(zhí)行效果。而在另一些企業(yè)，中層由于沒有找好自己的位置，他們雖然當經理了，但心態(tài)卻還是一個員工。這也是大多數(shù)中層最大的問題：職位變了，但是思維還在基層員工的層次。關于這一點，有個很好的例子可以給大家說明一下：
我有一個朋友在香港，來大陸次數(shù)很少，以前鋼材生意很好，但是現(xiàn)在鋼材利潤下降很厲害，老板很著急，于是請了四個經理，管鋼材的生意，這四個經理一進入企業(yè)，四個月老板瘦了十公斤，老板本身也不是很胖，為什么會瘦十公斤?原來是這四個經理整天打報告，管賬的那個人說，你看我們的應收賬款3000多萬在外面，怎么辦?管倉庫的那一個說，我們庫存的物資一共是4000多萬，你說怎么辦?管“客服”的那一個說，我們的客戶抱怨我們質量不合格，一大堆客戶都有可能會離開我們，你說怎么辦?中層管理者本來應該是企業(yè)的中堅力量，承擔著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的執(zhí)行及基層管理與決策層的管理溝通，他們是承上啟下的作用，然而我們發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的不稱職的中層還只是留在員工的層次，他們缺乏帶領團隊解決問題的能力，僅僅將基層的意見傳給領導，將皮球踢給上司，將責任還給老板。中層管理的脫節(jié)產生多米諾骨牌效應，嚴重影響企業(yè)的管理效果。
因此，最后我給該企業(yè)老板的建議就是，授權給4個經理，讓他們“先斬后奏”，一定要在提出現(xiàn)象時，同時解決問題的辦法也要提出來，你找不到好的辦法，我就炒你的魷魚。既然坐在中層那個位置，就得干中層的事情，起到中層的作用，位置是中層，但卻還留在員工的思維，遇到困難踢皮球，而不是找方法解決問題，那就不是一個合格的中層。
優(yōu)秀經理李普
優(yōu)秀的中層與員工的區(qū)別就在于，企業(yè)不再因為他干得怎么樣而評價他，而是通過評價這個團隊干得如何來評價他個人的能力。
實際上，優(yōu)秀的中層與員工的區(qū)別就在于，企業(yè)不再因為他干得怎么樣而評價他，而是通過評價這個團隊干得如何來評價他個人的能力，換句話來說，他的價值不僅僅體現(xiàn)在其個人的工作成果所創(chuàng)造的價值上，也體現(xiàn)為帶領團隊所取得的成績的價值上。一個優(yōu)秀的中層，能帶領團隊使績效達到最大化。
設計部李普就是這樣的一位優(yōu)秀經理，他不但技術方面領先于其他設計師，而且他所帶領的設計部多次被公司評為“績優(yōu)部門”，李普也多次榮獲“優(yōu)秀管理者”稱號。
有一次，為迎接秋季展銷會，公司老板找來李普，商量在4月底完成現(xiàn)有產品前10款的改良和開發(fā)20款新式服裝的任務，李普收到指令，立即召開設計師會議，布置任務。
設計師們一聽簡直愣住了：在這么短時間，要完成這么多款式的改良和設計，這可能嗎?李普穩(wěn)定住軍心：這個任務很重，但是我相信你們的能力和技術，先按照剛才布置的任務盡力去做吧，有困難來找我，我也承擔十款服裝的設計，會跟你們一起同舟共濟解決這次難題的。
按照規(guī)定，設計會議每三天進行一次，以便了解進度。在一次會議中，設計師李麗說連衣裙的領式和下擺方面的設計是他的弱項，希望得到李普的幫助，李普知道這是事實，答應幫他;設計師梁青則說，他已經把款式的圖紙畫出來了，但是采購部的新面料遲遲不能到位，李普用筆記錄下這個問題，答應幫梁青去催采購部的新面料;設計師謝芳說，他那邊進展得比較順利，但是設計的款式方面與市場部有了分歧，市場部認為他的設計太前衛(wèi)，李普聽言，承諾在總經理例會上討論一下此事;設計師焦玲說，現(xiàn)在設計師們每天加班加點，但是沒有加班費，連夜宵也沒有，他們意見都很大，李普回答說會向總經理反映一下，但是具體的結果不能打“包票”。
會后，李普與采購部、市場部等進行協(xié)調，解決了設計師們的困難。
總經理表揚李普：“做得非常好!繼續(xù)努力!他們沒有什么問題吧?”李普想想其中的細節(jié)，最終并沒有一一匯報。
轉眼工作完成了大半，但不知什么原因，近來設計師們的熱情卻大不如前，李普也不好就“熱情”這個很難把握的現(xiàn)象去懷疑設計師們。許多款服裝不是缺這就是缺那，總之不能完成，這樣下去將有可能延誤時間。李普也找不到更好的辦法，心想，反正工作量也不是太大，還是我接下來吧，一切以達成目標為要。
于是李普就迅速了結手頭的設計任務，并將其他設計師未結尾的工作一一完成。終于在展銷會之前向總經理交上一份圓滿的答卷。
這次，李普及他帶領的設計部又獲得了董事長親自頒發(fā)的獎章。
從優(yōu)秀經理李普的案例可以看出，一個理想的企業(yè)，中層的作用不可小看，領導者一定要注意用好這部分人。如果把企業(yè)比做一個人，高層管理者就是大腦，要思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略;中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達和執(zhí)行命令到四肢——基層。
中層的作用，不僅僅是一個傳話筒，他對選擇信息、傳達信息、分析信息以及提供幫助和反饋都有非常重要的意義。一個優(yōu)秀的中層管理者，總是擔負著三類角色：人際關系類角色、信息類角色、決策類角色。
在人際關系方面，他好像是個傀儡，他們往往受下屬、秘書、助理的“指派”，一會兒去參加一個會議，一會去談判，一會兒又要去出差。但實際上，他是一個領導者，他帶領別人去干活，并對團隊完成任務的結果承擔責任;同時，在人際關系方面，他又像是一個聯(lián)絡員，需要協(xié)調各部門的工作他就得去聯(lián)絡。
在信息方面，他是一位監(jiān)聽者，大道、小道消息他都要聽，掌握下屬工作動態(tài)，掌握公司的戰(zhàn)略動態(tài)，并了解來自客戶方面的信息;他也是一位傳播者，他要把聽到的東西提煉后傳播給他的下屬，讓他們按照正確的方向去完成任務;同時，他也是一位發(fā)言人，他要代表他的團隊向老板匯報工作，代表他的員工跟別的部門溝通。
在解決問題方面，比如基層員工的企業(yè)內訓，他是一個麻煩的解決者，要不斷地解決麻煩;他也是一位資源分配者，哪些人、什么時間、在什么地點、花多少錢、使用哪方面的資源來做什么事情，都由他決定;同時，他也是一個善于談判的人，他要代表老板跟下屬說話，要代表下屬跟老板說話，他要在中間活稀泥或受夾板氣。
