管理的最低要求就是：這十六個字是：[目標(biāo)清晰，職責(zé)明確，賞罰分明，超越伯樂。]
十個人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司，帶法都是完全不一樣的。十個人的時候可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。上到一百人就必須開始講管理，講法制。到一萬人的公司，就必須講企業(yè)文化和價值觀，否則公司的組織可能都會隨時崩潰掉。很多人不理解阿里為什么這么重視的價值觀，其實如果去除那些理想主義的因素外，這是企業(yè)最大的管理工具。阿里的價值觀、使命和愿景，是阿里最大的核心競爭力。
前兩天給百年技術(shù)的同學(xué)們(思而學(xué)生)做分享，有位同學(xué)提了個很有意思的問題，問阿里和騰訊、百度有什么區(qū)別?我當(dāng)時告訴他們，阿里是講使命和愿景的，騰訊、百度不會給你們講那些。有一次我問一個騰訊的老員工，騰訊的使命和愿景是什么?他想半天還答錯了，反倒是我這個外人告訴他騰訊的使命是[通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)。
使命和愿景絕對不是隨便說說的口號，在生死關(guān)頭是要起到至關(guān)重要的指路作用的。比如什么錢該賺，什么不該賺，發(fā)生分歧時，就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。價值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時起到指導(dǎo)作用。當(dāng)上萬人趨同于共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：一是溝通成本降低了，對一個問題的看法基本都是一致的;二是降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。
扯得有點遠(yuǎn)，說說我的十六字真言吧。
首先是[目標(biāo)清晰].
這似乎是老生常談，但其實很多人設(shè)定的目標(biāo)都是假的，根本就不清晰。
目標(biāo)清晰有兩層含義，一是團(tuán)隊的目標(biāo)要非常清晰;二是給員工設(shè)定的績效目標(biāo)要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。
在我早年工作的時候，整個安全行業(yè)里都有一種說法，安全的工作似乎是根本沒法量化的。我們會做很多事情，但是什么時候攻擊會發(fā)生仍然是難以捉摸的。在當(dāng)年我們認(rèn)為這是一個很難解的問題，無法量化也導(dǎo)致我們的很多工作老板看不到效果，曾經(jīng)也很痛苦。
但是現(xiàn)在看起來，安全工作還是可以量化的，我們必須為最后的結(jié)果 — 漏洞和安全事件 — 負(fù)責(zé)。以這樣的關(guān)鍵指標(biāo)，去驅(qū)動我們做所有的產(chǎn)品、解決方案、運營體系和技術(shù)創(chuàng)新。
阿里技術(shù)保障部的關(guān)鍵指標(biāo)，定義的很有道理。振飛在給我們談工作思路的時候，講到他當(dāng)年定的這個指標(biāo)，就是找到這個最核心的要素：當(dāng)訂單或交易量下降10%時，影響的分鐘數(shù)(沒記錯的話，大概是這么個意思)。然后通過這個指標(biāo)，去撬動所有人、所有部門做事情，包括其他部門的人。
所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說明不夠關(guān)鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。
同樣的，我相信大多數(shù)員工的績效目標(biāo)設(shè)定的都是不夠清晰的，很多人的目標(biāo)都是定性而非定量。比如目標(biāo)是[做了什么事情]，沒有一個定量的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關(guān)，要么就是忙錯方向到最后不解決問題。對員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業(yè)績做的比別人好。
其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標(biāo)設(shè)定是否清晰：員工是否知道當(dāng)他做了什么之后，[一定]能夠得到[超出期望]的評價或晉升?
如果回答不出來，就說明員工的績效目標(biāo)設(shè)定的不夠清晰。
目標(biāo)都沒設(shè)定清晰，團(tuán)隊有力量都不一定使對了方向，所以我認(rèn)為這是管理者在帶團(tuán)隊時需要做的第一件事情。
再說說[職責(zé)明確]
職責(zé)明確指的是責(zé)任要明確到人，要有[問責(zé)制].
有一次我和阿里云負(fù)責(zé)產(chǎn)品的東暉一起開會，東暉在談到一個問題的時候，很犀利的講了一句[如果你知道年底的時候這個事情沒做到誰會被打3.25(不及格)，你可能就知道要去找誰了].
任何一件事情，都應(yīng)該有人對此負(fù)責(zé)，不應(yīng)該存在灰色地帶。這個問責(zé)一定是聚焦的，不能是問責(zé)兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負(fù)責(zé)，到最后就會搞不清楚到底誰負(fù)責(zé)，就會存在灰色地帶。這里不是說每個KPI只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，特別是在目標(biāo)分解之后。這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負(fù)總責(zé)，如果要殺頭，第一個殺他。
我認(rèn)為組織架構(gòu)如何設(shè)立是非常有講究的，這不是過家家一般我和你關(guān)系好就封你個官當(dāng)當(dāng)。組織架構(gòu)設(shè)立最重要的一個目的，就是為了建立[問責(zé)制].如果對一件事情很重視，就應(yīng)該在組織架構(gòu)里體現(xiàn)出來，設(shè)立單獨的部門和清晰的匯報關(guān)系，這才叫真正的重視。
職責(zé)明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責(zé)不夠明確。
當(dāng)明確了職責(zé)后，隨之而來的就是[賞罰分明]，該殺的人要能殺的掉。
不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數(shù)人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點上，我甚至有時候會覺得阿里的績效管理工具還是過于柔和了。
護(hù)短是一種非常惡劣的行為。不要看很多YY小說里主人公非常霸道的護(hù)短行為，就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護(hù)短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。
所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟(試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎?)。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于[目標(biāo)清晰]和[職責(zé)明確]來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。
有一次我給了一位很優(yōu)秀也很努力的員工3.25，事后我跟他說：[此前你的工作確實很努力也做了很多事情，但是從結(jié)果來看并沒有取得理想的效果，所以只能給你3.25.你現(xiàn)在剛開始帶團(tuán)隊，你以后也必須以這樣的標(biāo)準(zhǔn)去評判你的下屬。]
在一個成熟的公司里，不應(yīng)該存在[不看功勞看苦勞]的事情，一切應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向。同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團(tuán)伙，不應(yīng)該講[誰是誰的人]，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。
