目前企業(yè)間的競爭隨著企業(yè)的飛速發(fā)展快速加劇,各大企業(yè)對于人才的需求變得更大,企業(yè)培訓(xùn)正是在這種背景下出現(xiàn)的。而對于企業(yè)培訓(xùn),很多企業(yè)總會將組織和個人進行區(qū)分。而嚴格意義上來說,這樣做是錯誤的。
大家知道,沒有離開組織的個人,也沒有離開個人的組織。沒有組織以外的個人,也沒有個人以外的組織。組織與個人總是交織在一起。人一出生,就必定有父母,并處在父母構(gòu)建的家庭之中。家庭是最基本的社會組織。在家庭中成長一段時間,便進入幼兒園時期,再之后進入學(xué)校時期,再之后進入社會組織,或者進入單位,成為組織內(nèi)部人,或者自己創(chuàng)業(yè),創(chuàng)建新的組織。進入老年時期,重新回歸家庭。大體而言,越是成功的人生,一生參與的社會組織越多。
個人是社會的一份子,也是組織的一部分。一個組織的誕生,必定誕生組織成員。組織成員更新,是組織更新的重要組成部分。如果說組織是整體,那么個人就是局部、部分。個人的成長離不開組織,組織的成長也離不開個人。組織是個人聚集,組織成長是組織內(nèi)個人成長的集合。個人成長是組織成長的微觀基礎(chǔ),組織成長是個人成長的綜合。生老病死是個體生命發(fā)展遵循的基本規(guī)律,由個人組成的組織,也一樣服從這個規(guī)律。人的現(xiàn)代化理論告訴我們,人的一生都處于完善發(fā)展的過程之中。其實,一個組織,在其存續(xù)期間,也一直處于發(fā)展演變的過程之中。無論其發(fā)展演變的道路多么坎坷曲折,過程多么艱難困苦,這個發(fā)展演變過程都在持續(xù)。世間不存在長生不老的個人,也不存在長生不老的組織。永續(xù)發(fā)展演變的人類社會,是一代又一代人的更替,一個又一個家庭的更替,也是一代又一代社會組織的更替。
走進真實,皆為俗事,切不可理想化。
一個人,無論其發(fā)展程度有多高,必然存在著缺陷與不足。同樣,一個組織,無論其發(fā)展多完備,也存在其難以克服的缺陷與不足。金無足赤,人無完人。對個人不能求全責(zé)備,對組織也不能求全責(zé)備。組織的缺陷與不足,實際是個人缺陷與不足的集合變形。組織的自我超越,必須落實到組織內(nèi)部成員的,也就是個人的自我超越?朔M織的缺陷與不足,最終需要全體成員共同努力,克服自身的缺陷與不足。當然,組織的領(lǐng)導(dǎo)者對組織發(fā)展負有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,也是帶領(lǐng)組織中個人學(xué)習(xí)修煉,自我超越,克服組織缺陷與不足的主導(dǎo)力量。
個人的發(fā)展程度,在根本上講,就是個人需要的實現(xiàn)程度。
個人需要,是多重勾連的需要體系。人的發(fā)展,就是不斷實現(xiàn)這多重勾連自我需要的過程。個人參加組織,其目的就是實現(xiàn)這些需要。一個組織難以滿足實現(xiàn)個人全部需要愿望,所以個人會通過參與多個組織以實現(xiàn)多重需要。我們不能奢望世間存在一種能夠?qū)崿F(xiàn)個人“從搖籃到墳?zāi)?rdquo;所有需要的組織。“從搖籃到墳?zāi)?rdquo;的需要是多重復(fù)合需要,必然由多個組織滿足。也可以說,組織不是萬能的,每一個組織,只能滿足個人的一部分需要。這是成功人士擁有多個頭銜、多張名片的根由。
組織由個人聚合,但組織中的個人是有差異的個人。
這些差異,包括性別差異、年齡差異、資歷差異、角色差異、職務(wù)差異、能力差異等。這些差異,直接導(dǎo)致個人的需要差異,以及需要實現(xiàn)程度的差異。在組織內(nèi)部,有些個人的需要實現(xiàn)程度高,有些個人需要實現(xiàn)程度低。需要實現(xiàn)程度高的個人對組織評價積極,需要實現(xiàn)程度低的個人對組織評價消極。“問題員工”的“問題”,必然是需要“實現(xiàn)問題”。不平則鳴,不公平是一種負激勵。滿腹牢騷,是需要沒有滿足,抑郁情緒的宣泄。新官上任三把火,是需要得以滿足,高亢情緒的短期釋放。
在這里,我試圖簡單地將人的需要區(qū)分為:(1)現(xiàn)實需要和(2)發(fā)展需要。現(xiàn)實需要是過去的努力,當下就能收獲的利益需要,包括既得利益需要和預(yù)期利益需要。比如保持已經(jīng)獲得的職務(wù)、等級,可預(yù)期薪酬、福利待遇,工作條件等,F(xiàn)實需要是維持當前狀況的基本需要。發(fā)展需要是指尚沒有實現(xiàn)經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的需要,比如晉級的需要,加薪的需要,話語權(quán)需要,分享組織發(fā)展成果等。滿足現(xiàn)實需要是組織的義務(wù),這是“零激勵”。如果現(xiàn)實需要無法得到有效滿足,既得利益遭受侵蝕,則導(dǎo)致“負激勵”。發(fā)展需要不斷得以實現(xiàn),才能向個人提供“正激勵”。發(fā)展需要實現(xiàn)程度越高,提供的正激勵越充足。
在組織中得到的激勵水平不同,對組織的評價各異。當組織為個人提供了“負激勵”,個人將對組織發(fā)展做出“負評價”,對組織漠不關(guān)心,麻木不仁,得過且過,一有機會,便逃離組織,另尋高就,也就是俗稱“跳槽”。當組織為個人提供了“零激勵”,個人將對組織發(fā)展做出“零評價”,對組織漫不經(jīng)心,若即若離,可進可退,伺機而動。當組織為個人提供了“正激勵”,個人將對組織發(fā)展做出“正評價”,天天向上,勤學(xué)善思,積極作為,用心給力。當然,在個人對組織做出不同評價的同時,組織的實際控制者,亦即領(lǐng)導(dǎo)者對組織中的個人做出相應(yīng)評價,比如:(1)凈貢獻者,(2)平衡者,(3)搭便車者,以及(4)損益者。組織控制者據(jù)此采取相應(yīng)激勵策略,直至實施“騰籠換鳥”之術(shù),驅(qū)逐、淘汰損益者,引進貢獻者。
在現(xiàn)代社會,人之所以結(jié)成組織,無非是兩件事:(1)在組織中提取自我發(fā)展所需要的資源,(2)向組織貢獻自我所擁有的資源。
簡單地說,就是索取與貢獻,這兩者缺一不可。總體而言,組織就是索取與貢獻的復(fù)合體。毫無疑問,人們總是希望能夠貢獻得少一些,索取得多一些。然而,沒有天上掉餡餅的好事情。組織所能夠供其成員索取的全部資源都來自組織成員的貢獻?赡芩魅〉臄(shù)量取決于可能貢獻的數(shù)量。組織的興衰,取決于組織中的個人貢獻資源與索取資源的關(guān)系。當組織中的個人資源貢獻多于資源索取時,組織發(fā)展的資源豐富,必將處于持續(xù)興盛狀態(tài)。相反,當組織中的個人資源索取多于資源貢獻時,組織發(fā)展面臨資源萎縮,最終將導(dǎo)致組織解體。一個成功的組織必然是有效動員組織中個人貢獻資源,合理分配組織資源,以有效滿足組織中個人索取需要的組織。一個成功的個人,必然是最大限度地向組織貢獻資源,并索取與貢獻相應(yīng)份額資源的人。
組織中的個人,向組織貢獻的資源多種多樣,但可以簡單概括為知識、信息和技能,這些都是學(xué)習(xí)所得。多貢獻就意味著多學(xué)習(xí)。事實上,每個人都處在學(xué)習(xí)之中,但不一定是組織期望的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是實現(xiàn)需要的手段,學(xué)習(xí)朝向?qū)崿F(xiàn)需要的方向。當個人學(xué)習(xí)朝向組織學(xué)習(xí)期待的方向,組織中的學(xué)習(xí)將富有成效。當組織提供的是“負激勵”,個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)脫節(jié),組織中的學(xué)習(xí)“事倍功半”。當組織提供的是“零激勵”,個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)若即若離,時有時無,隨波逐流。當組織提供的是“正激勵”,則個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)相吻合,同方向、一股勁,組織中的學(xué)習(xí)可以“事半功倍”。
推進組織中的學(xué)習(xí),或者創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過程中,(1)“負激勵”者以為是“多此一舉”,甚至“瞎胡鬧”。事不關(guān)己、高高掛起。凡事被動應(yīng)付。三天打魚、兩天曬網(wǎng)。想學(xué)就學(xué),不想學(xué)拉到。(2)“零激勵”者以為是“紙上談兵”,甚至“走過場”。當一天和尚撞一天鐘。組織讓學(xué),我就學(xué)。(3)“正激勵”者以為是關(guān)鍵之舉,務(wù)實之策,甚至是組織發(fā)展進步的“不二法門”。我要主動學(xué)、天天學(xué)、時時學(xué)、事事學(xué)。組織中的學(xué)習(xí)修煉主要是“正激勵”者推動的學(xué)習(xí)修煉。就像“有面子才講理”一樣,組織學(xué)習(xí)修煉的真正障礙是實際存在不合適宜的“負激勵”。
在需要與現(xiàn)實相撞中,需要總是高于現(xiàn)實,現(xiàn)實總是給需要“打折”。實現(xiàn)的需要總是矮化心中的需要。剛剛進入組織的新員工,將未來的希望寄托于組織。所以,滿腔熱忱,集中精力做好工作。后來,由于在組織內(nèi)無法建立索取與貢獻的對應(yīng)關(guān)系,索取資源與貢獻資源呈現(xiàn)了不確定關(guān)系,組織中的個人甚至不再相信“天道酬勤”,“一分耕耘一分收獲”,所以工作熱情逐漸消退,直至從“主動出擊”到“消極應(yīng)付”。這是一種隱藏在組織里,并最終導(dǎo)致組織壽終正寢的慢性瘟疫,也是組織發(fā)展的最大威脅。每一個人都有一顆聰明的大腦,孕育著無限發(fā)展?jié)摿Α=M織中的個人是組織發(fā)展演變最為倚重的資產(chǎn)。如果將受到“正激勵”的員工稱之為組織的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、增量資產(chǎn),那么受到“零激勵”的員工則是存量資產(chǎn)、保量資產(chǎn),“負激勵”員工則有可能成為劣質(zhì)資產(chǎn)、減量資產(chǎn)。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織,就是盤活組織的智力資產(chǎn),消減劣質(zhì)資產(chǎn),激活存量資產(chǎn),增加優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),通過提升組織學(xué)習(xí)力,增加組織發(fā)展資源,從而提升組織價值。
個人成長與組織成長交互影響,水乳交融,形影相伴。個人有發(fā)展需要,組織也有發(fā)展需要。當個人發(fā)展需要與組織發(fā)展需要重合程度越高,組織提供的激勵越正面、越積極、越有效。在不同組織中,受到“負激勵”、“零激勵”和“正激勵”的員工比例不同。推進學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建,通過轉(zhuǎn)換心智模式,系統(tǒng)思考、自我超越,共同愿景,團隊學(xué)習(xí)等修煉,可以有效減少“負激勵”,增加“正激勵”,從而實現(xiàn)由提升學(xué)習(xí)力到提升競爭力的跨越。