Facebook的“新兵訓練營”
沒錯，新兵訓練營，其實也是“菜鳥養(yǎng)成營”，其目的就是讓新人盡快融入公司，更順暢地開展工作�？墒牵@有什么稀奇的?很多公司都這樣做呀——Facebook的做法明顯區(qū)別于他們。
Facebook的創(chuàng)辦人馬克·扎克伯格2月宣布IPO時，在發(fā)表的公開信里說道，“Facebook要求所有新入職的工程師——包括那些將來并非主要從事編程工作的經(jīng)理——參加新兵訓練營(Bootcamp)，學習我們的代碼庫、工具和方法。我們希望尋找的實踐型人才能夠經(jīng)受新兵訓練營的檢驗。”
為什么要有新兵訓練營
公司成立之初，并無新兵訓練營計劃。隨著公司迅速發(fā)展、員工不斷增多，無計劃的自學無法迅速地幫助大量新員工高效融入到Facebook。2008年，F(xiàn)acebook開始系統(tǒng)地設計和試驗新兵訓練營計劃，并在實踐中不斷改進。很快，所有新加入的工程師都必須參加該培訓計劃，產(chǎn)品經(jīng)理原則上也要參加。
該計劃的主要推動者是安德魯·博斯沃斯(Andrew Bosworth)，他是公司文化的主要捍衛(wèi)者，“上帝不允許我們有一天不為Facebook的未來做準備。我們曾見過一家又一家的公司在做大后因為規(guī)�；蛭幕萑肼闊�。”
2008年初，他開始意識到Facebook的文化可能面臨挑戰(zhàn)甚至失敗。他剛進公司時，大家彼此認識�？墒�2008年夏季的一天，當他在公司的餐廳排隊時，遇到一位素未謀面的工程師。于是博斯沃思詢問他在公司多久了，對方答曰一年——這讓他震驚。
他感覺有點不對勁兒，“我們是Facebook，如果我們不能規(guī)劃一個超過150人的溝通網(wǎng)絡，就真的有麻煩了。”我在Facebook這四年半，一開始幾乎每個工程師都互相認識，但人員的迅速增長讓這一點變得不可能。
如何有效地讓最適合(潛在)合作的人互相認識，建立信任并保證項目高效完成，成了Facebook這些年面臨的一個大挑戰(zhàn)——等到項目開始時，參加者才開始互相認識，那么磨合期會更長，磨合成本也相應會更高。
2008年中，正值新員工如潮水般涌進公司之際，作為公司整個文化培育行動的一部分，新兵訓練營計劃登場了。這項計劃就是為了讓新工程師們認識公司里的各個相關(guān)部門，了解公司的文化、技術(shù)與產(chǎn)品，從而能迅速地融入Facebook，并找到適合自身能力和興趣的小組(即通過這個過程確定他的具體工作職能)。
新兵究竟要做什么
第一周的周一，新來的工程師們在公司自助餐廳里和負責他們的導師(Mentor)吃完中飯后，為期六周的強制性訓練營就拉開了序幕。這位導師將全權(quán)負責回答新人們的各種問題，從工作，到生活，到八卦，如果新人真的感興趣的話。簡短的介紹之后(博斯沃思和其他老員工會在這個環(huán)節(jié)介紹公司的文化)，每人會分到一臺電腦和一張辦公桌。第一次打開電腦時，他們會看到6封電子郵件，其中1封是歡迎信，另外5封介紹了他們將要執(zhí)行的任務，包括修復Facebook網(wǎng)站上的錯誤。訓練的目的很多，其中之一就是讓新員工充分認識到，他們擁有直接改變Facebook網(wǎng)站的力量。
Facebook非常希望工程師在第一天就把所有的編程環(huán)境都設置好并提交代碼，這樣就可以在周二參與每周例行的代碼發(fā)布活動，將代碼同步到Facebook幾十萬臺服務器中。Facebook并不希望新人在第一天提交復雜的代碼，基本都是很簡單的改變，目的是通過練手讓工程師能迅速了解整個流程、進入角色。
頭三周有很多課要上：公司的COO(首席運營官)、CPO(首席產(chǎn)品官)、工程副總裁都會在第一周給新人們介紹各個部門概況，讓大家有全局性的認識;第二周，重點介紹公司的重要產(chǎn)品、常用的技術(shù)框架和技術(shù)工具;第三周，集中在公司的運營(包括市場，銷售等部門)、商業(yè)模式(Facebook主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段)和其他非產(chǎn)品技術(shù)部門的介紹上
從第三周起，新人們就開始與有用人需求的各組經(jīng)理交流，了解這些組的產(chǎn)品，參加組內(nèi)會議和討論。在第三周周末，新人至多要選出三個組作為感興趣的備選組。接下來每周的事情就是進一步縮小目標范圍，并在第六周時能夠明確加入哪一組。
從第一周到第六周，新人60%以上的時間都花在修復代碼錯誤上面，其他的事情應該在剩余的40%時間內(nèi)完成。Facebook相信，讓工程師融入公司最好的辦法是通過代碼交流。畢竟，產(chǎn)生高質(zhì)量的代碼是所有工程師最主要的工作。
