投資于人，讓培訓(xùn)回歸原點
培訓(xùn)是成本，還是投資?
在企業(yè)財政緊縮的情況下，培訓(xùn)是否會被“打入冷宮”?如果培訓(xùn)必不可少，那么“嚴(yán)冬”之下企業(yè)如何利用有限資源放大培訓(xùn)的效用呢?
經(jīng)濟形勢一片大好的時候，企業(yè)忙著擴展市場，員工擔(dān)心培訓(xùn)耽誤工作時間、影響業(yè)績，而不愿參加或不認(rèn)真對待培訓(xùn)。而經(jīng)濟危機到來后，業(yè)務(wù)稀少，員工有時間做培訓(xùn)提升素質(zhì)了，但企業(yè)又沒錢了，因為大家都在壓縮各種經(jīng)費，目前部分企業(yè)除了在處理裁員賠償上花錢外，其他與人力資源相關(guān)的費用一概嚴(yán)加控制。所以，員工培訓(xùn)工作陷入矛盾之中。
一批世界500強的企業(yè)，象GE、佳能則將對人才的培養(yǎng)作為了一種戰(zhàn)略投資，而不是成本。在經(jīng)濟危機下，要想做好培訓(xùn)，必須為培訓(xùn)正名，重新定位培訓(xùn)在企業(yè)中的價值：到底是把培訓(xùn)作為一種投資，還是看作一項成本?不同的理念得到的管理結(jié)果肯定是不相同的。成本是一次性的，而資本則能給你帶來投資效益。如果你把人當(dāng)作資本，培訓(xùn)自然就是一項基礎(chǔ)性、長效性的人力資源投資。因此，對于定位于百年老店的企業(yè)來說，要拿投資的眼光看待人才培養(yǎng)，即便是經(jīng)濟形勢不好，需要壓縮成本，也不能把培訓(xùn)經(jīng)費整個砍掉。比如我最近與國內(nèi)一家內(nèi)衣制造企業(yè)接觸時，了解到它們今年的培訓(xùn)預(yù)算不降反增，而且增加了很多，整個培訓(xùn)預(yù)算達到400多萬元，增幅70%。后來一問才知道這是因為公司的董事長開竅了，認(rèn)為培訓(xùn)很重要，在目前形式下多投入是為了將來經(jīng)濟轉(zhuǎn)暖時能有更快速的發(fā)展。
系統(tǒng)培訓(xùn)，變“流人”為“留人”
多數(shù)企業(yè)對培訓(xùn)的定位只是為自身培養(yǎng)人才，而并非想成為行業(yè)的“黃埔軍校”，但許多員工可能正是在公司組織的培訓(xùn)中學(xué)到了更多的生存技能，并以此為資本跳到其他企業(yè)。因此，有些企業(yè)會把培訓(xùn)看作是導(dǎo)致人才流失的一個因素，尤其在這個一分錢掰得兩半花的時候，做培訓(xùn)更是慎之又慎，也試圖通過規(guī)范培訓(xùn)制度，簽訂嚴(yán)苛的培訓(xùn)協(xié)議等措施來規(guī)避人才流失的風(fēng)險。
其實，留住人才是一個綜合的概念，不是靠一種方法就可以把人留住，即使簽訂培訓(xùn)協(xié)議，讓其高額賠付也不能完全堵住人才的流失，企業(yè)還需要考慮自身的戰(zhàn)略是否準(zhǔn)確，產(chǎn)品是否具有競爭性和人力資源相關(guān)政策等諸多因素。當(dāng)然，對于有實力的大企業(yè)來說，如果內(nèi)部培訓(xùn)能變成整個行業(yè)的培訓(xùn)學(xué)校，也是企業(yè)實力的切實體現(xiàn)，更能吸引人才、留住人才。要知道，從人才使用層面看，其實每一個選拔的員工為組織服務(wù)五到十年，其投入產(chǎn)出比是相對合理的，并不需要員工“從一而終”。
有人統(tǒng)計過，在全球500強企業(yè)里，多達137位CEO是從GE出來的，據(jù)此GE被稱為了“CEO的搖籃”、“企業(yè)大學(xué)中的哈佛”。但GE也因此確立了其世界頂級企業(yè)的地位，并吸引到更多有抱負(fù)、有能力的年輕人投身其中。如果我們站在GE的角度來看這個問題，會覺得GE虧了，自己培養(yǎng)出來的人為別人服務(wù)去了，給別人做了嫁衣裳。但反過來看，GE并沒有受出去那么多“CE0”而業(yè)績出現(xiàn)問題，原因就在于這種人才培養(yǎng)的機制已經(jīng)根植于GE的靈魂和血液中，GE絕對不會覺得自己虧，反而得到了更多的尊重和支持，業(yè)績保持了常青。
如果把培訓(xùn)做成序列性的，讓員工在短期內(nèi)不可能全部學(xué)完，也是一種間接留人的手段。比如從領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的角度看，聯(lián)想公司的系統(tǒng)化培訓(xùn)做得有些特色。員工要想從一線普通管理者晉升為中層領(lǐng)導(dǎo)，必須接受長達三年的培訓(xùn)，在培訓(xùn)初期HR就會把三年的培訓(xùn)方案明確告知員工，讓他明確自己每一年都能學(xué)到什么、還缺什么。如此一來，那些有追求的員工不僅不會輕易跳槽，反而會更加努力勤懇地工作和學(xué)習(xí)。
在惠普公司，若你隨意采訪一位受過職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)的員工，問他是否會跳槽，員工會這樣回答你：“本來以為這個培訓(xùn)會為我跳槽提供更多資本，但我學(xué)完了之后我便立即打消了跳槽的念頭，因為我非常希望能夠繼續(xù)接受之后的系列培訓(xùn)”。
針對員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)是一項長期性、序列性的培訓(xùn)，規(guī)劃設(shè)計出員工發(fā)展的學(xué)習(xí)地圖，讓他明白如果自己脫離了企業(yè)，整個職業(yè)培訓(xùn)設(shè)計就中斷了。這種對機會成本的顧慮，反而能促進員工愿意把自己的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起，關(guān)鍵人才自然就留下來了。企業(yè)培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人可以根據(jù)員工的職業(yè)生涯發(fā)展制定每一個人的學(xué)習(xí)地圖，讓其學(xué)習(xí)規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展和個人職業(yè)發(fā)展同步發(fā)展，不讓員工的自己的學(xué)習(xí)成長上成為“迷途的羔羊”。
精打細算，培訓(xùn)預(yù)算側(cè)重“3Key”人才
但在經(jīng)濟緊縮時期，培訓(xùn)始終要涉及到有限資本的分配問題。HR需要在保證培訓(xùn)效果的同時，拿出姿態(tài)和實際行動，有選擇性地降低培訓(xùn)成本的，要讓員工和管理層認(rèn)識到，我們并不是亂花錢，也在努力嚴(yán)控培訓(xùn)成本。比如一些企業(yè)將培訓(xùn)改在公司舉辦，砍掉了酒店住宿、餐飲、差旅等一大筆預(yù)算，并加強對員工培訓(xùn)成果的評估，提高培訓(xùn)效率。
要加強培訓(xùn)的軟實力，不在培訓(xùn)的硬件、門面上花冤枉錢。另外，從培訓(xùn)目的來看，培訓(xùn)可分為應(yīng)急性培訓(xùn)和戰(zhàn)略性培訓(xùn)兩大類，如果非要壓縮培訓(xùn)成本，則可以拿應(yīng)急性培訓(xùn)開刀，但對系統(tǒng)性提升員工能力，特別是核心員工、潛在培養(yǎng)對象能力的戰(zhàn)略性培訓(xùn)絕不要隨意處理。比如愛慕內(nèi)衣企業(yè)，盡管他們增加了培訓(xùn)預(yù)算，但也是將預(yù)算集中投入到兩類培訓(xùn)上，一類是高層管理者的MBA培訓(xùn)，另一類是對內(nèi)部講師的培養(yǎng)。
在經(jīng)濟危機之下，企業(yè)還必須將有限的培訓(xùn)資源集中在“3K”人才的培訓(xùn)上。第一類，Key Performer，即具有高績效的人，這可以根據(jù)企業(yè)自身的要求來確定，比如績效考核排在前20%的人;第二類，Key Competence，具有核心技能的人;第三類，Key Position，即核心崗位上的員工。如果一個人同時具備“3K”特征，那他就是培訓(xùn)的重中之重，其次是具備兩個K的，最次是具備一個K的。當(dāng)然由于企業(yè)所處時期不同，也有不同的普及型的培訓(xùn)需求，如新員工培訓(xùn)對每一個企業(yè)來說，都是不能省的。
立足長遠，建設(shè)培訓(xùn)師隊伍
隨著企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)重要性的日益提升，培訓(xùn)師隊伍尤其是內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍的建設(shè)成為越來越重要的一項工作。構(gòu)建內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，必須考慮人員選擇、資格認(rèn)證和適當(dāng)激勵等問題;而對外部培訓(xùn)師的選擇則需要以經(jīng)濟高效為前提，在保證培訓(xùn)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，杜絕浪費。以我們咨詢服務(wù)的案例來看，企業(yè)內(nèi)部講師隊伍的建設(shè)是一項長效工作，步驟一般為三步，第一步是甄選，根據(jù)自愿報名和部門選送確定入選內(nèi)部講師，通過測評和演示進行評估，確定出具備講師潛質(zhì)的人選，第二步是培養(yǎng)，通過系統(tǒng)的TTT集訓(xùn)營，提升內(nèi)部講師的非結(jié)構(gòu)化表達能力、邏輯思辨能力、快速反應(yīng)能力、課件開發(fā)能力、課堂控場能力等，達到更高要求標(biāo)準(zhǔn)的講師水平，第三步是認(rèn)證和激勵，為了有效地管理和激勵內(nèi)部講師的成長，企業(yè)需要給予內(nèi)部講師評估認(rèn)證，可以更好地促進內(nèi)部講師隊伍的梯隊建設(shè)。
要規(guī)范培訓(xùn)師的責(zé)任與權(quán)利，完善培訓(xùn)師的激勵與懲罰機制。因為培訓(xùn)師必須必備的一個特征就是“樂于分享”，如果企業(yè)花了人力、物力外派員工出去培訓(xùn)學(xué)習(xí)，希望他成為一顆種子將知識帶入企業(yè)生根發(fā)芽，若他不樂于分享，那就要將他們淘汰出內(nèi)訓(xùn)師隊伍。比如在佳能，我們鼓勵員工分享自己的學(xué)習(xí)經(jīng)驗，凡是有同事外出參加研討會或交流會，都會在第二天一早趁熱打鐵地拿出半個小時的時間與大家分享，如果他不愿分享，那下次的外部培訓(xùn)或交流就不會讓他去了。其實有了內(nèi)部培訓(xùn)師的懲罰機制，企業(yè)反而能夠形成良好的學(xué)習(xí)氛圍。
其實TTT培訓(xùn)是開發(fā)培訓(xùn)資源的有效途徑。從培訓(xùn)開源的角度看，還可以將之前整塊的培訓(xùn)時間化整為零，通過內(nèi)部培訓(xùn)師，將培訓(xùn)內(nèi)容分解到工作團隊中，讓大家在工作中學(xué)習(xí)，用師傅帶徒弟的方式進行低成本培訓(xùn)。不過這里所提的“師傅”不只是那些掌握技術(shù)的老員工，而是富有工作心得的管理人員或技術(shù)骨干，而 “徒弟”也不是簡單聽從，還可以在學(xué)習(xí)中交流、切磋，共同進步。
