我們需要重新思考我們的人力資源管理。為什么設(shè)置一道道招聘的關(guān)口仍然難以選對人?為什么重金培訓(xùn)卻總免不了“為人作嫁衣”?為什么績效考核考不起來?為什么具備競爭力的薪酬福利留不住優(yōu)秀員工的心，“舍得了孩子卻套不著狼”?為什么該下的人不下，該上的人上不了?是什么讓優(yōu)秀員工留下來?什么是真正貫穿人力資源管理流程的內(nèi)核……
中國人力資源三大誤區(qū)
1、 程式化：HR們成為人力資源“技術(shù)藍領(lǐng)”
我們已經(jīng)習(xí)慣于不斷地分解分解再分解，已經(jīng)習(xí)慣了除了表格表格還是表格，已經(jīng)習(xí)慣于像財務(wù)工作一樣地統(tǒng)計統(tǒng)計再統(tǒng)計。人力資源管理程式化是克服企業(yè)“人治”的制度基礎(chǔ)，是克服人們天生惰性的手段，也是提高人力資本投入產(chǎn)出比的工具。但指標、表格和數(shù)字讓HR們卻成了人力資源的“技術(shù)藍領(lǐng)”，過度地埋頭于微觀實務(wù)中，卻忘卻了人力資源的根本價值并不在于為了流程而流程，而在于以人為本和開發(fā)潛能。
2、 模塊化：“人”的工作支離破碎
我們已經(jīng)習(xí)慣于將人力資源管理拆分成幾大部分進行操作，比如六大模塊、七大模塊、幾步走或者幾個環(huán)節(jié)等等，專業(yè)化分工協(xié)作。模塊化有利于管理的整體把控以及細化分解，將“人”的工作做細做精。但目前很多企業(yè)面臨的困境在于無法將各個模塊整合起來發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，“人”的工作在實操中往往支離破碎，缺乏主線的牽引。單純依靠企業(yè)家的掌控能力或者人力資源部經(jīng)理的協(xié)調(diào)能力都是難以解決問題的。
3、 數(shù)據(jù)化：寄希望于人力資源測評技術(shù)來解決問題
我們已經(jīng)習(xí)慣于借助人力資源測評方法來判斷人、甄選人、評價人和提拔人。管理心理學(xué)、組織行為學(xué)以及其它相關(guān)社會學(xué)科的發(fā)展使人類更充分地認識人性，更有能力地捕捉自身發(fā)展規(guī)律，這對于企業(yè)管理來說是不可或缺的工具。很多企業(yè)如獲至寶般地希望通過測評技術(shù)的引進提升人力資源管理水平。但環(huán)境變量和自身變量的永遠變化性使測評并不足以支撐對人的全面評價，也無法真正通過設(shè)置測量來控制用人的風(fēng)險，它只是手段，但不是目的。
基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理
戰(zhàn)略人力資源管理的提出賦予了人力資源明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使各個模塊圍繞戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃，然而，其更多地只是給人力資源各模塊灌輸功利性戰(zhàn)略指引。從預(yù)測實現(xiàn)戰(zhàn)略階段性目標的人才需求到晉升通道的設(shè)計，績效至上的戰(zhàn)略人力資源管理能夠短時間內(nèi)滿足企業(yè)的發(fā)展，但單純的績效導(dǎo)向無法支持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，走向卓越。
基于素質(zhì)的人力資源管理是戰(zhàn)略人力資源管理的進一步深化與延伸，并且希望通過素質(zhì)模型整合人力資源各個模塊及流程，從而為人力資源管理提供導(dǎo)向。然而目前國內(nèi)的研究尚處于初步開發(fā)的階段，整個素質(zhì)模型的框架未能跳越戰(zhàn)略人力資源管理理論的價值導(dǎo)向，同時其直接的軟肋在于缺乏本土自主技術(shù)的研發(fā)，也缺乏真正能夠圍繞素質(zhì)模型而設(shè)計的企業(yè)自主測量工具，更無法解決企業(yè)文化與員工素質(zhì)建設(shè)之間的關(guān)系。
讓我們重新思考我們的人力資源管理，功利性的價值導(dǎo)向使現(xiàn)代人力資源管理更多地成為了利益分配的有效工具，企業(yè)管理者們習(xí)慣于通過構(gòu)建人力資源體系以實現(xiàn)物質(zhì)激勵。以如是價值導(dǎo)向貫穿起來的充塞著模塊、程式和表格的人力資源管理能夠幫助僅僅中國企業(yè)走向強大而優(yōu)秀嗎?回答是否定的。
讓我們重新思考我們的員工真正的需求和期望是什么。
當一個員工在早晨鬧鐘響起時激靈起床，掃去懶散，擠著讓人透不過氣來的公車上班的時候，他僅僅是為了賺這份工錢嗎?當他全身心投入于工作之中，主動加班加點追求最好的時候，他僅僅是為了完成任務(wù)后能得到升遷嗎?馬斯洛需求理論很容易讓人產(chǎn)生這樣的錯覺：一個人的需要是階段性發(fā)展的，從生理需求、安全需求、社會交往需求、愛的需求到自我實現(xiàn)需求，是不同階段的體現(xiàn)。這僅僅是錯覺，人的需求是一個系統(tǒng)，是立體式的，就如一個員工，事業(yè)與賺錢是其需求和期望的兩端。這就告誡我們物質(zhì)激勵與精神激勵是人力資源管理的一把秤，只有我們加重精神激勵的砝碼，才能使企業(yè)與員工的搏弈保持平衡。
這就讓我們將話題更為直接地引向解決精神激勵的企業(yè)文化。人力資源管理的最高境界乃為文化管理。企業(yè)文化與人力資源密不可分的特性使得對企業(yè)文化難以落地生根摸不著頭腦的實踐者們應(yīng)當清醒過來，企業(yè)文化建設(shè)者必須更為務(wù)實地通過人力資源流程貫徹企業(yè)精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認識到文化對于人力資源的牽引作用。
基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理強調(diào)的是在企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)哲學(xué)的高度統(tǒng)一下的人力資源管理體系。
沒有目標與方向，就無法激發(fā)員工斗志;沒有哲學(xué)的指引，就無法明晰企業(yè)和員工存在的理由;沒有核心價值觀的制度化，就無法形成共同統(tǒng)一的行為模式。廣匯天下良才以成大事，戰(zhàn)略與文化不可或缺。這就是基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理的根本出發(fā)點。戰(zhàn)略的背后是基于文化的假設(shè)，人力資源的背后同樣如此。企業(yè)文化讓我們重新思考人力資源管理的得與失，也只有企業(yè)文化才能使我們的人力資源管理者超脫于現(xiàn)有的人力資源流程看人力資源，更為靈活與有效地使人力資源管理工具發(fā)揮更大的能量，以文化之道御人力資源之術(shù)。
當我們嘗試著跳出文化而論文化時，每每都會有新鮮的發(fā)現(xiàn)和更為高瞻遠矚的視野。企業(yè)文化本質(zhì)上是一種企業(yè)哲學(xué)，企業(yè)哲學(xué)就必然建基于對于人性的最為透徹的感悟與符合此種入木三分認識的制度建設(shè)。
當我們糾纏于文化與戰(zhàn)略，文化與人力資源，文化與激勵制度、溝通機制等等具體的論題的時候，何妨?xí)簳r拋開一切，心境平靜地考察人性的需要。它是如此之親近及貼切，哲學(xué)的魅力如斯!所有關(guān)于企業(yè)文化的爭辯噶然而止，“啟發(fā)員工認識生活的意義，認識生活和工作對他們的期望”“這些認識到人生意義的人們，是有信仰的人，是幸福的人。”企業(yè)無非是一群追求共同人生目標體現(xiàn)活著意義的價值趨同者的集合體。
