持續(xù)成長(zhǎng)的公司，盡管戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)總在不斷適應(yīng)變化的外部世界，但始終是相對(duì)穩(wěn)定的核心理念在決定其命運(yùn)。這猶如動(dòng)物長(zhǎng)期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰(zhàn)。
在自然界，各物種所具有的活動(dòng)習(xí)性是在長(zhǎng)期的生存遭遇中形成的，“物競(jìng)天擇”就意味著只承認(rèn)“競(jìng)爭(zhēng)力”。近期推出的《2007：中國企業(yè)長(zhǎng)青文化研究報(bào)告》，就是這樣一份頗有“叢林法則”、“圖騰文化”的中國企業(yè)眾相圖。
該報(bào)告的特別之處，是它第一次將挑選出來的34家中國優(yōu)秀企業(yè)，依據(jù)它們的公司氛圍、*、管理重心、價(jià)值取向等四方面的文化特征，類比動(dòng)物界生靈的運(yùn)動(dòng)特性而呈現(xiàn)出了具有自然崇拜的四種文化：象文化、狼文化、鷹文化、羚羊文化。解讀這份報(bào)告可以看到，作者是希望通過分析優(yōu)秀企業(yè)的理念及其在經(jīng)營(yíng)過程中的滲透和執(zhí)行，來展現(xiàn)它們成功的文化軌跡和性格魅力。
在這個(gè)“動(dòng)物世界”里，展現(xiàn)了不同的文化氣質(zhì)。象文化——人本型企業(yè)文化;狼文化——活力型企業(yè)文化;鷹文化——市場(chǎng)型企業(yè)文化;羚羊文化——穩(wěn)健型企業(yè)文化(見圖表)。當(dāng)然，并非一個(gè)企業(yè)在歸為某類文化時(shí)就不具有其它文化的因素，同時(shí)，基業(yè)長(zhǎng)青是所有企業(yè)的終極夢(mèng)想，但正是最為突出的文化性格對(duì)它的生命延續(xù)產(chǎn)生了重大影響。而持續(xù)成長(zhǎng)的公司，盡管它們的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)總在不斷調(diào)整以適應(yīng)變化的外部世界，但始終是相對(duì)穩(wěn)定的核心理念在決定其命運(yùn)。這就猶如某種動(dòng)物長(zhǎng)期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰(zhàn)。
文化、戰(zhàn)略、市場(chǎng)結(jié)局，它們相互依存、相融相生。
象文化：尊重、友好 ——人本型
象文化在中國企業(yè)里表現(xiàn)了這樣的特征：企業(yè)的工作環(huán)境是友好的，領(lǐng)導(dǎo)者的形象猶如一位導(dǎo)師，企業(yè)的管理重心在于強(qiáng)調(diào)“以人為本”，企業(yè)的成功則意味著人力資源獲得了充分重視和開發(fā)。報(bào)告對(duì)這類企業(yè)文化的代表提供了10家企業(yè)，它們是萬科、青啤、長(zhǎng)虹、海信、遠(yuǎn)東、雅戈?duì)�、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。
人才是一條理性的河流
萬科的綜合評(píng)分最高。它的創(chuàng)始人王石有著很好的企業(yè)威望和社會(huì)尊敬度。但對(duì)于王石來說，他和萬科的文化魅力不在于“個(gè)人崇拜”的無以復(fù)加，而是公司始終倡導(dǎo)了一種理想主義的價(jià)值觀與社會(huì)責(zé)任。同時(shí)，萬科推出了“培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理階層，鼓勵(lì)優(yōu)秀人才為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)，提倡健康豐盛的人生和培養(yǎng)正確的職業(yè)操守”這樣充滿人本主義精神的企業(yè)人文綱領(lǐng)。
人才被認(rèn)為是萬科最重要的資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力。王石提出這個(gè)觀念時(shí)業(yè)界還很不以為然，因?yàn)樵诒姸喾康禺a(chǎn)公司看來，土地、資金比人才更重要。但在王石看來，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就會(huì)向哪里匯聚。因此，萬科很早就致力于成為學(xué)習(xí)型組織;成為職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)家的公司;竭力打造“陽光照亮的體制”。尊重人，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造和諧、富有激情的工作和人生，是萬科成功的首要因素。
重視員工工作以外的角色
雅戈?duì)栠@家服裝企業(yè)，創(chuàng)造了“將所有員工視作親人”的親和文化：公司先后投資5000萬建造了雅戈?duì)栃麓遄寙T工安居樂業(yè)，尤其是改善外來員工的居住、生活條件;在對(duì)待犯有錯(cuò)誤的干部、員工時(shí)，公司從不嚴(yán)厲批評(píng)，而是悄悄將其調(diào)到另一個(gè)職位讓他去“悟”，為員工創(chuàng)造了自省和提高的公司氛圍。遠(yuǎn)東則倡導(dǎo)“一人進(jìn)遠(yuǎn)東，全家遠(yuǎn)東人”的和諧內(nèi)部關(guān)系。重視員工在工作和工作以外的不同角色，如：勞動(dòng)者角色、家庭角色、公眾角色、社會(huì)角色，真正把員工視為內(nèi)部顧客;公司還給每一位員工家屬寄《遠(yuǎn)東報(bào)》，讓他們感受“一握遠(yuǎn)東手，永遠(yuǎn)是朋友”的企業(yè)理念。
市場(chǎng)占有率=人心占有率
格蘭仕的市場(chǎng)拼殺能力業(yè)內(nèi)無不瞠目。在格蘭仕，始終有一支能堅(jiān)持“持久戰(zhàn)”的核心團(tuán)隊(duì);數(shù)萬基層員工的工資一直高于同類企業(yè)的平均水平，反映在精神上則是給了全體員工一種歸屬感;這種歸屬感還延伸到了經(jīng)銷商。格蘭仕一直視經(jīng)銷商為企業(yè)直系成員，總會(huì)站在他們的角度考慮問題而建立起依存關(guān)系。 1994年，格蘭仕遭遇洪災(zāi)后，正是由于全國經(jīng)銷商相助才使企業(yè)闖過一劫。董事長(zhǎng)梁慶德有一個(gè)觀點(diǎn)：“市場(chǎng)占有率背后是人心占有率。企業(yè)決勝的關(guān)鍵不是品牌，不是技術(shù)，而是感情。沒有感情，就沒有資源，就不能全力以赴去拼搏。”格蘭仕今天把“人是格蘭仕的第一資本”提到了公司存亡的根本地位，全力推進(jìn)國際化的人才整合。格蘭仕的“仕”，就是：人氣 + 士氣。
狼文化：強(qiáng)者、冒險(xiǎn) ——活力型
狼群中有著強(qiáng)烈的危機(jī)感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)并能持之以恒。狼性精神，是一種強(qiáng)者精神。報(bào)告認(rèn)為在狼文化特征的企業(yè)里，充滿活力，有著富于創(chuàng)造性的工作環(huán)境;領(lǐng)導(dǎo)者往往以革新者和敢于冒險(xiǎn)的形象出現(xiàn);企業(yè)最為看重的是在行業(yè)的領(lǐng)先位置;而企業(yè)的成功就在于能獲取獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復(fù)星、吉利，都是中國企業(yè)狼文化的典型代表。
進(jìn)攻性快速擴(kuò)張
華為十多年奮斗所取得的驕人業(yè)績(jī)，堪為中國企業(yè)史上獨(dú)一無二的例子。華為人儼然是一群善于“拼命”的狼。公司有一種強(qiáng)烈的擴(kuò)張欲望，一旦找到突破口，不惜任何代價(jià)也要有所斬獲;群狼“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，研發(fā)隊(duì)伍超過萬人，營(yíng)銷人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達(dá)目的誓不罷休。華為在今天的國際市場(chǎng)上雖然還算不上足夠強(qiáng)大，也不能保證它在強(qiáng)手如云的國際舞臺(tái)還能縱橫多久，所以華為不斷強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí)，總把自己放在一個(gè)攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險(xiǎn)途攀登。
同樣，國美也將這種爭(zhēng)先、冒險(xiǎn)發(fā)揮得淋漓盡致�？欤屈S光裕做事的一個(gè)最大特點(diǎn)。有了想法馬上就做，發(fā)現(xiàn)不對(duì)馬上就改——日前閃電拿下大中就可見一斑。正是這種敢為人先，敢于冒險(xiǎn)的文化，才成就了國美今天中國家電連鎖老大的地位。
鐵腕式管理強(qiáng)人
至今，董明珠率領(lǐng)的格力電器在銷售收入、市場(chǎng)占有率等方面仍一直穩(wěn)居行業(yè)第一。董明珠只做自己認(rèn)為對(duì)的事情，并且認(rèn)為自己從來沒有錯(cuò)，也不許別人說她的錯(cuò)。對(duì)手們這樣形容她的厲害：“董姐走過的路都長(zhǎng)不出草來。”面對(duì)國美的封殺和輿論質(zhì)疑，董明珠鐵腕操刀，拋開家電連鎖賣場(chǎng)，通過綁定經(jīng)銷商自建渠道的“格力模式”，形成了強(qiáng)有力的渠道控制力，也就能根據(jù)實(shí)際情況采取靈活的價(jià)格政策，從“淡季貼息返利”和“年終返利”，到免費(fèi)保修6年的售后服務(wù)，都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠(yuǎn)慮。
在狼文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者無不是強(qiáng)勢(shì)代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導(dǎo)執(zhí)行，公司內(nèi)部沒有副總經(jīng)理。他的理由是，機(jī)會(huì)來了就要快速反應(yīng)、及時(shí)決策，沒有強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情。不過，這樣的管理風(fēng)格也導(dǎo)致了外界“愛”、“恨”分明，娃哈哈與法國達(dá)能的沖突就是一次總爆發(fā)。
“成王敗寇”激情創(chuàng)新
從上馬鋰電池項(xiàng)目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內(nèi)的電池業(yè)“日本軍團(tuán)”，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實(shí)現(xiàn)“電動(dòng)汽車之夢(mèng)”，比亞迪掌門王傳福都表現(xiàn)了“舍我其誰”的狼性開創(chuàng)。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創(chuàng)新。
造轎車也是李書福最大的夢(mèng)想，認(rèn)準(zhǔn)了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他征地850畝，打著造摩托車的幌子籌建汽車工業(yè)園。經(jīng)過一次次奔走呼號(hào)，他終于拿到了小客、面包車的生產(chǎn)權(quán)。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設(shè)法去得到，否則就是空想。要主動(dòng)站在真理一邊，堅(jiān)持實(shí)踐。
鷹文化：目標(biāo)、績(jī)效——市場(chǎng)型
具有鷹文化的企業(yè)氛圍是結(jié)果導(dǎo)向型的組織，領(lǐng)導(dǎo)以推動(dòng)者和出奇制勝的競(jìng)爭(zhēng)者形象出現(xiàn)，企業(yè)靠強(qiáng)調(diào)勝出來凝聚員工，企業(yè)的成功也就意味著高市場(chǎng)份額和擁有市場(chǎng)領(lǐng)先地位。這類公司以聯(lián)想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤(rùn)、思念等公司為代表。
鷹一般撲捕目標(biāo)
聯(lián)想文化是典型的目標(biāo)導(dǎo)向。柳傳志時(shí)期，以強(qiáng)力執(zhí)行，極大地支持了以客戶為中心的目標(biāo)導(dǎo)向;以出奇制勝的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)績(jī)效和市場(chǎng)份額的高增長(zhǎng)。當(dāng)楊元慶從柳傳志手中接過“聯(lián)想未來”的旗幟后，雖然聯(lián)想文化在不斷調(diào)整，但管理風(fēng)格始終建筑在績(jī)效導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，仍然是以做到一個(gè)目標(biāo)再奔向另一個(gè)目標(biāo)的撲捕動(dòng)作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標(biāo)。聯(lián)想最根本的東西沒有丟——從大處看世界，對(duì)自身永不滿足，不斷進(jìn)取。
同樣，鷹的精神——追蹤目標(biāo)也形成了伊利的企業(yè)風(fēng)格。伊利內(nèi)部一直在代代相傳著一個(gè)關(guān)于獅子和羚羊賽跑的寓言：羚羊跑得慢就會(huì)被吃掉，獅子跑得慢就沒吃的，這就是優(yōu)勝劣汰的自然法則。于是總裁潘剛率領(lǐng)伊利，主動(dòng)承擔(dān)開拓市場(chǎng)、培養(yǎng)和引導(dǎo)消費(fèi)者、普及牛奶及營(yíng)養(yǎng)知識(shí)的行業(yè)排頭責(zé)任，并在近年實(shí)施二三線市場(chǎng)下沉戰(zhàn)略和織網(wǎng)戰(zhàn)略，經(jīng)過兩年多大量的基礎(chǔ)性工作，伊利在消費(fèi)者中的品牌價(jià)值大大提升。
讓績(jī)效彰顯本事
