在一家公司中，到底什么是最重要的?
是業(yè)務(wù)還是人員，是環(huán)境還是制度?是速度還是穩(wěn)健?經(jīng)�？吹皆诠局杏袩o所事事的人，這些人有些時候是真實的空虛，有些時候是忙里偷閑，但為什么會感覺空虛呢?無所事事是沒有業(yè)務(wù)造成的，那么就回到了如何能夠帶來業(yè)務(wù)的問題上。
經(jīng)常會看到員工在沉悶的工作環(huán)境之中忙私人的事情或者干私活的情況。這個有普遍意義的問題曾經(jīng)在2003年2月期的《哈佛商業(yè)評論》中被探討過，就是優(yōu)秀員工在下班時間干私活的問題。文章中說，員工干私活有兩方面的動機：與金錢有關(guān)的“限制動機”(constrains motive)和非金錢方面的“工作差異動機”(heterogeneous jobs motive)。
我一向認(rèn)為員工和資金投資者一樣，也是投資者，他投資的主要是時間、才智等等非貨幣化的東西，出現(xiàn)這種狀況，企業(yè)機構(gòu)首先要審視自己的過錯，員工在外面兼職做私活，是其精力充沛的體現(xiàn)，或者說明了其對于公司某方面的不滿。
一個人才在企業(yè)里面做，看重的除了薪金方面的因素之外，還有四個方面：有意思的事情;有趣的同事;好的工作氛圍(信任、公正、責(zé)任、明確的目標(biāo)、杰出的領(lǐng)導(dǎo)、良好的工作環(huán)境、公平的薪金、及時認(rèn)可工作等);獲得寶貴的工作經(jīng)驗。
企業(yè)需要把自己放在一個行業(yè)的高度，放在一個產(chǎn)業(yè)鏈的某一個環(huán)節(jié)，需要看自己能否為自己的員工吸引足夠他們忙的業(yè)務(wù)，員工有精力而到外面去兼職，那只能說明企業(yè)在某些方面不能滿足員工的需求，是企業(yè)自身的過錯，而大部分企業(yè)還在用過時的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，認(rèn)為這是員工的過錯。
當(dāng)然，公司針對在外兼職的現(xiàn)象制定相關(guān)的規(guī)定需要抓住法律和道德兩條線。員工因為在外面兼職而有可能在外面惹麻煩。員工在接觸外面的兼職機會時，必須說明自己的任職情況，并且同意承擔(dān)由于自己“干私活”而可能給公司造成的一切后果。應(yīng)該明文規(guī)定員工不得與公司搶客戶，或者盜用公司商業(yè)秘密、資源、設(shè)備和時間為自己兼職的客戶提供服務(wù)。
如果員工因為兼職而影響了他的本職工作，或者是背叛了公司，公司可以隨時終止與該員工是勞動合同。但是“道德委員會”的設(shè)定不能解決根本問題。加薪、升職與提高公司的企業(yè)文化、向心力等軟的東西，讓有額外精力的人忙起來，高興起來才是問題的核心。
當(dāng)管理出現(xiàn)了糾紛與矛盾問題，上級領(lǐng)導(dǎo)要首先多從自身方面找原因，問題的核心與關(guān)鍵要對那些人脈關(guān)系的價值是否能夠認(rèn)同。當(dāng)你的價值評估與兌現(xiàn)系統(tǒng)得到了大家的認(rèn)可，他們就會樂于奉獻自己的價值、樂于奉獻自己現(xiàn)有的人脈關(guān)系所能夠生成的價值，并樂于去開發(fā)新的人脈關(guān)系，當(dāng)你讓員工感覺到自己的增值，你的員工將不會吝嗇于多為你奉獻一些。
團隊成員由于從自身的價值其得到了自我實現(xiàn)，從奉獻自己現(xiàn)有的人脈關(guān)系能夠幫助他們維護現(xiàn)有的關(guān)系資源，讓自己身邊的朋友們充分認(rèn)識到自己的存在給他們帶來的收益與價值提升，讓自己能夠有動力去開發(fā)新的人脈關(guān)系就會讓他們在實現(xiàn)保值的基礎(chǔ)上實現(xiàn)增值。
從這種角度而言，我認(rèn)為員工空虛甚至是在外面兼職主要是公司的問題，其實相比較而言，每個人從本質(zhì)上都不希望荒廢自己的時間，更希望能夠?qū)⒆约旱臅r間價值充分地體現(xiàn)，無所事事對公司而言是資源浪費，在個人而言又何嘗不是?
那么在很大程度上，導(dǎo)致這種情況出現(xiàn)的原因就是管理制度問題了。
企業(yè)需要在專業(yè)部門的細(xì)分上體現(xiàn)出人的價值，簡單地說就是要分對內(nèi)和對外兩方面職能，對內(nèi)的職責(zé)主要是創(chuàng)建并維護為客戶提供服務(wù)的管理體系;對外的職責(zé)主要是銷售并找到那些對公司的價值表示認(rèn)同的客戶，其實也就是找到一些人，并與他們進行常規(guī)而有實質(zhì)性的溝通。
從業(yè)務(wù)管理對象的角度，管理需要劃分為兩方面的體系，業(yè)務(wù)人員的銷售管理與非業(yè)務(wù)人員的銷售管理。這是需要有不同的激勵政策的。前者突出的是進取心，激發(fā)的是沖鋒意識，后者是需要穩(wěn)定性，突出的是全局觀念。因此，企業(yè)的核心是要充分調(diào)動員工的積極性，讓他們?nèi)グl(fā)揮自己所積累的人脈關(guān)系所能夠派生出來的資源，并去挖掘與結(jié)識新的人脈關(guān)系。衡量標(biāo)準(zhǔn)就是那些人是否在為公司創(chuàng)造價值。
在用人方面，關(guān)鍵不在于你用了什么人，而是在于你是否能夠把他們派到正確的位置，并讓他們樂于為你做事。在企業(yè)成長過程的點滴逐步形成了企業(yè)運營管理環(huán)境，而企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是可以影響到每個人，在企業(yè)的每個人都會受制度影響，并在環(huán)境中影響到周邊的人。
企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是由制度決定的，在制度中企業(yè)對什么是鼓勵的，對什么是抑制的，對什么是姑息忍耐的，對什么是需要褒揚推崇的，都會形成不同的企業(yè)氛圍，從代表企業(yè)高層利益的制度與代表企業(yè)基層的評論形成了企業(yè)全方位的觀點。企業(yè)生存過程中的每個時間都是面臨選擇的十字路口，而眾多的十字路口會把你的企業(yè)引領(lǐng)到不同的方向，盡管僅僅是非此即彼的選擇，但這種迷宮型的陣勢遠(yuǎn)比中國傳統(tǒng)的八卦復(fù)雜得多。
企業(yè)的觀點來自于企業(yè)的“船長”的判斷與方向感，當(dāng)船長把手下的大副甚至船員都培養(yǎng)成為船長，那么這支船上所形成的船員團隊發(fā)展成為一個船隊僅僅是時間的問題。在企業(yè)能否成為船隊之中，起決定作用的是船長。船長的價值觀與性格決定了其成功與失敗。但如此說來，船長似乎太累了。
其實也沒有什么。
當(dāng)船長確定了游戲規(guī)則并將游戲規(guī)則貫徹到底，就可以帶出一支緊密跟隨自己的“子弟兵”，根據(jù)其素質(zhì)、性格與處事風(fēng)格，這些子弟兵中有心腹、有爪牙，一旦這些人形成了一定的規(guī)模，船長要掌控的就是方向感，并保持其權(quán)威性。就從“打江山”變成了“坐江山”。
坐江山的重點是需要從形成政權(quán)變成保持政權(quán)。從進攻型的策略變成了防御型的策略。更多的需要就是企業(yè)警察和企業(yè)法官，而非將軍與士兵。
而假如說企業(yè)警察是行政部的話，那么企業(yè)法官就是各部門的主管了。當(dāng)企業(yè)法官去判斷員工做私活孰是孰非的時候，也應(yīng)該在堅持原則的前提下，多一些理性思索。畢竟很多時候員工做私活的現(xiàn)象是在一定邏輯之下發(fā)生的，假如根源不排除，就不能杜絕此等現(xiàn)象的再度出現(xiàn)。
