企業(yè)的發(fā)展在近幾年是一個(gè)非常迅速的趨勢(shì)。而對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō),缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)體力依舊是一個(gè)大問(wèn)題。面對(duì)目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的情況,眾多企業(yè)都在應(yīng)用著企業(yè)培訓(xùn),而這里也建議企業(yè)放寬對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義。
核心能力是在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi),其比其它企業(yè)能夠更有效地完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的能力,這個(gè)能力可以讓企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),讓企業(yè)暫時(shí)生存。因此,這里的核心能力變成了企業(yè)賴(lài)以生存的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。
多數(shù)企業(yè)對(duì)自己能夠生存不一定能講的很清楚,但都是有一定認(rèn)識(shí)?赡苁且?yàn)榉e累了一定的經(jīng)驗(yàn),或者有一定銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、或者是與某些客戶(hù)關(guān)系密切、或者是與下游企業(yè)已經(jīng)建立了信任關(guān)系、或者是員工能吃苦、或者是在當(dāng)?shù)匦∮忻麣?品牌)、或者是固定成本低、或者是大型競(jìng)爭(zhēng)者還顧不上這個(gè)小市場(chǎng)、或者是有政府背景,或者同時(shí)有幾個(gè)因素。
只要能生存,就有機(jī)會(huì)發(fā)展。對(duì)于普通企業(yè),需要考慮:
1、強(qiáng)化原有核心能力
有些普通企業(yè)的核心能力是可以長(zhǎng)期持有的,而且符合企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和發(fā)展規(guī)劃,那就要強(qiáng)化它。例如品牌,目前是省市品牌,可以強(qiáng)化為全國(guó)品牌,或世界品牌。可以借鑒對(duì)世界一流企業(yè)核心能力的定義,用一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)引導(dǎo)建立核心能力。
2、企業(yè)核心能力的延續(xù)時(shí)間
世界一流企業(yè)延續(xù)自己的核心能力是要付出大量成本的,對(duì)于普通企業(yè)更是如此,而且可能即使付出成本,核心能力也難以維持。因此普通企業(yè)必須時(shí)刻提醒自己的核心能力還能持有多久,在它消亡之前,必須找到新的賴(lài)以生存的核心能力。
3、建立新的核心能力
文章開(kāi)頭說(shuō)到,對(duì)于普通企業(yè),嚴(yán)格的說(shuō)是沒(méi)有核心能力的,因此要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,普通企業(yè)就要在有生之年建立真正的核心能力。對(duì)于世界一流企業(yè),維護(hù)一項(xiàng)核心能力的費(fèi)用未必比新建一項(xiàng)核心能力費(fèi)用低,對(duì)于普通企業(yè)也是這樣。建立核心能力主要依靠自己的洞察力和前瞻能力。
4、考慮非核心能力是否可以找到成本更低的方式
由于信息的發(fā)展和意識(shí)的轉(zhuǎn)變,全球的資源整合也是很普遍的事,但是在一個(gè)區(qū)域內(nèi),反而整合有問(wèn)題,這多是意識(shí)的問(wèn)題。一方面要積極維護(hù)和建立自己的核心能力,另一方面,要積極尋求合作,為非自己核心能力的業(yè)務(wù)或環(huán)節(jié)找到更高效的方式。有兩個(gè)較小的it系統(tǒng)集成商,a公司在當(dāng)?shù)赜泻芎玫目蛻?hù)資源,b公司有技術(shù)和實(shí)施優(yōu)勢(shì),在每次競(jìng)標(biāo)中兩家都是強(qiáng)有力的對(duì)手。a公司決定要強(qiáng)化自己的技術(shù)實(shí)施能力,b公司要強(qiáng)化自己市場(chǎng)能力,兩者都在克服自己的瓶頸。改善缺點(diǎn)比強(qiáng)化優(yōu)點(diǎn)要難許多。三年后,兩家優(yōu)劣特點(diǎn)的態(tài)勢(shì)依然如故。卻因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)激勵(lì),利潤(rùn)更低。有一天,兩家進(jìn)行了業(yè)務(wù)整合,a公司主要負(fù)責(zé)競(jìng)標(biāo),b公司主要負(fù)責(zé)實(shí)施,對(duì)于雙方的結(jié)算價(jià)格和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)在競(jìng)標(biāo)前確定。這樣兩者的總體利潤(rùn)明顯增加,費(fèi)用明顯減少(以前做兩次客戶(hù)關(guān)系,現(xiàn)在做一次)。a公司和b公司由于把精力集中于優(yōu)勢(shì)方面,更加強(qiáng)化了自己的核心能力。資源在于整合——做自己最擅長(zhǎng)的工作,不要抓著自己的弱點(diǎn)不放——縱向一體化未必是趨勢(shì)。
5、不要總是試圖用同樣的方式管理多個(gè)核心能力
對(duì)每一項(xiàng)核心能力都有一種最合適的方式管理,多數(shù)公司也都習(xí)慣于精通一種管理方法,因此,當(dāng)企業(yè)有一項(xiàng)核心能力的時(shí)候,恰巧公司精通這種核心能力的管理方法,那這個(gè)核心能力就容易發(fā)揮作用;但是如果企業(yè)所精通的管理方法不適合核心能力的發(fā)揮,那核心能力的發(fā)揮就要打折扣。因此,如果企業(yè)確定了兩項(xiàng)或更多項(xiàng)核心能力,特別是類(lèi)型相差較大的核心能力,就不要總是試圖用一種方式去管理。有些企業(yè)期初的優(yōu)勢(shì)很多,最終都丟掉了,這是個(gè)主要原因。要以核心能力,建立適合核心能力發(fā)揮效應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理方式。當(dāng)然不排除,有些核心能力是非常相似的,例如擁有兩個(gè)同類(lèi)產(chǎn)品的品牌,可以嘗試用同樣的方式管理。