員工管理，馬云最佩服誰?
順豐老板王衛(wèi)可謂是當今中國物流領域的龍頭老大，但他為人十分謙和低調。他說他沒忘記自己17歲就離開學校做了清潔搬運工，他也沒忘記23歲時白手起家創(chuàng)辦順豐，其間的付出與辛酸可想而知。今年20歲的順豐已有21萬員工，年收入僅快遞部分就有200多億，順豐航空件的數量占國內貨物空運量的17%。在這么漂亮的數字面前，王衛(wèi)只是淡淡一句“運氣還好啊”。
連馬云都承認，管理好快遞員工是很難的一件事情。馬云說：“在員工管理方面，最佩服的人就是順豐老板王衛(wèi);他不僅把順豐21萬基層員工管理到了極致，而且還管理出了很大效益，真是不簡單! ”。
快遞這個平臺的難度和復雜性，三天三夜也講不完。王衛(wèi)為自己的手下可以下雨天寧愿自己渾身濕透，也要保證貨物干爽完整;遇到客戶誤解甚至破口大罵，配送員一樣微笑以對;配送員自發(fā)給客戶發(fā)短信確認收貨信息等深感自豪。
這些值得他驕傲的成績，同時傾注了大量的成本與精力管理。王衛(wèi)說，在順豐，我們要堅持以人為本的管理理念。這幾年，在我們的行動方案里，一直在強調如何提升內部服務意識，因人而變地調整管理辦法和改善工作環(huán)境。因為我們要“成為最值得信賴和尊敬的速運公司”，首先要獲得的是員工的信賴和尊敬。
順豐已經是擁有21萬員工的龐大物流企業(yè)，如何管理?如何管理出效益?創(chuàng)始人王衛(wèi)的簡要解答或許就是順豐成功的秘密所在。
練好內功，先要平衡“五行”
王衛(wèi)說：我高中就離開學校，沒什么學歷，但我知道沒有太多的條條框框，一切問題就能解決。有時我們學了某個框架就想套用，因為不理解設計初衷總會有不匹配。20年我一直在練內功，尋找適合的框架，最終是佛學的因果循環(huán)讓我很開竅。
王衛(wèi)介紹順豐管理理論體系。五年戰(zhàn)略計劃下的經營五元素“質量、品牌、市場占有率、利潤與抗風險”，王衛(wèi)說，“猶如金木水火土是雙生雙克的關系，必須保持平衡，在某一環(huán)節(jié)上投入過多就會打破平衡”。而在五元素下還有極為細致層層分解的五元素行動方案，由每個部門制定與執(zhí)行。
管理要因人而變
20年來，許多60、70后的同事伴隨公司一路走到現在，為公司做了很多的貢獻，接下來，我們將看到越來越多的80后甚至90后走上工作崗位，成為我們的接班人。我們會明顯地感受到，不同年齡就業(yè)群體對工作本身的認識和個人追求是有很大差異的，這對公司的管理提出了一個挑戰(zhàn)，我們所努力要做的，不僅僅是不斷調整管理思路，最大限度地滿足員工需求，還要真正將這些行動方案落實到位。
就業(yè)群體不斷在發(fā)生改變，管理模式和思路也隨之要進行調整。一個好的企業(yè)，首先要做到的是獎罰分明，要讓員工明白獎罰是有依據的，并不由某個人的偏好來決定;其次要做到獎罰對稱，有獎有罰，多增加一些鼓勵的成分。同時，面對新一代的就業(yè)群體，我們除了積極地調整用人理念、管理制度和獎懲辦法外，也一直在努力提高公司的信息化程度和改善員工的工作環(huán)境。
讓溝通無障礙
為了讓溝通更順暢，公司設有公開的溝通渠道，在總部層面，審監(jiān)委和工會均設有員工投訴熱線，有專人對相關投訴進行跟進。因為我們所從事的這個行業(yè)是對整個經濟起著一定支撐作用的，所以無論如何都不能因為內部溝通不暢，而影響到客戶的利益。我們從來都不回避問題，有什么話大家都可以攤開來講，但千萬不要采用一些觸犯原則的極端方式，導致問題升級，最后讓雙方都沒有回旋余地。如果因為極端的方式影響了客戶的利益，這就是一個高壓線，是公司決不能容忍的。
為了不斷完善溝通機制，規(guī)范問題解決方式，公司這些年一直在研發(fā)一些管理工具，如提高信息化程度，讓個人需求動態(tài)都通過系統(tǒng)跟蹤反饋出來等。今后會繼續(xù)加強對管理人員的溝通技巧培訓，以更好地解決管理層與員工之間的溝通問題。我一直相信，只要能夠認真看待員工提出的每一個問題，并真誠地為員工而改變，同時愿意投放資源去解決這些問題，我們就一定能做好。
讓員工最好、最快地成長
我們不能苛求每一個基層管理者的管理才能都是天生的，而且，公司在發(fā)展，我們也不能等待他們慢慢成長，所以我們必須從公司層面來幫助他們以最快的速度成長。比如將基層管理崗位的需求更加清晰化，并配套設置相對應的技能培訓，然后建包傳授給基層管理者，包括教會他們如何駕輕就熟地工作，如何服務好一、二線員工和客戶，同時還要學會如何使用我們配套的管理工具，并將這些知識發(fā)揮到價值最大化。
隨著我們對每個管理崗位需求了解的清晰化，一些相對應的認證和課程會出臺。只要你具備了晉升的基本條件，就可以根據自己的發(fā)展方向去選擇學習相對應的課程，并獲得相關的管理資格認證。當你達到了崗位發(fā)展所需要的業(yè)績之后，公司將通過績效面談，考核你是否符合我們的價值觀。結合這三方面，并根據內部不記名投票考評來衡量你是否符合你所申請的管理崗位要求。在順豐，個人的成長是不靠關系的，自己的命運只掌握在自己手里。員工是因，企業(yè)是果，又有員工們成長了企業(yè)才能夠成長，而在員工的成長過程中，我們還要做到讓最好的員工最快地成長。
靠心法四訣避免“走火入魔”
王衛(wèi)說順豐管理理論體系只是企業(yè)管理的外功，練外功的同時還得有心法，要不然就會走火入魔。
王衛(wèi)心法四訣：
有愛心，與員工有同理心;
有舍心，與員工慷慨分享;
有狠心，出于愛與舍對員工嚴格要求;
有恒心，長期堅持這樣做下去。
王衛(wèi)四心法內含對生意的參透與對人性的領悟。
讓有能力的人到愿意去的地方
問：21萬人怎么管?
王衛(wèi)答：員工要尊重，給他尊重;要收入，給他收入。
當他月收入上萬，他會要你兩千的手機嗎?如果有人真拿兩千的手機，我會不計代價地去查，五百也往下查。人性都是趨利避害的，弄清這點，即便是40萬人，也沒什么難管的。
作為一個合格的基層管理者，要非常理解公司的價值觀和我們所面對的就業(yè)群體以及我們所從事的這個行業(yè)。那我們用什么來要求他們的行為符合公司價值觀呢?價值觀決定去留，能力決定上下，如果我們一系列的培訓和評估做到位，那些達不到價值觀要求的管理者，理所應當地就應該離開現在的管理崗位。
問：您對中層怎么管理?
王衛(wèi)答：我們的中層都是公開競聘，包括副總裁與區(qū)總級別的職位都拋出來競聘。
先通過一些業(yè)績、過去管理層評價等指標篩選，然后他告訴我為什么要做，他能做成什么樣。我們要做的是將有能力有意愿的人放到他愿意去的位置。
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