優(yōu)秀的員工源自哪里

思而思學(xué)網(wǎng)

在與很多企業(yè)管理者接觸時(shí),我常聽(tīng)到同樣的聲音,“為什么我公司沒(méi)有好員工呢”?“為什么我公司就招不到好員工”?二十一世紀(jì)什么最重要?人才!企業(yè)的成長(zhǎng)離不開(kāi)人,好的員工是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的基石,相信很多企業(yè)老總都會(huì)為此為困擾。

反過(guò)來(lái), 我們不妨思考一下,為什么企業(yè)里沒(méi)有優(yōu)秀的人才呢?

原因有很多,但是我們剖析一下會(huì)發(fā)現(xiàn),管理體系和培訓(xùn)體系健全的企業(yè)相對(duì)好員工要多一些,為什么會(huì)這樣?原因很簡(jiǎn)單,沒(méi)有規(guī)矩不成方圓,人是需要不斷激勵(lì)和學(xué)習(xí)的,這是一個(gè)成長(zhǎng)的過(guò)程,因而,公司擁有好員工的前提一就是公司要有一個(gè)完善的管理體系,在這里強(qiáng)調(diào)的管理體系主要指的是人力資源管理,以人為本,這個(gè)“本”不是指資本,而是對(duì)員工的基礎(chǔ)準(zhǔn)則,通過(guò)激勵(lì)培養(yǎng)和引導(dǎo)歸感的員工,才是經(jīng)得起檢驗(yàn)的優(yōu)秀員工。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面,一是對(duì)入職員工的管理,每個(gè)公司都有自己的企業(yè)文化,它必須是占有主導(dǎo)地位,一般來(lái)說(shuō),任何企業(yè)都有三種文化意識(shí)存在。

一種是個(gè)人文化,是員工與生俱來(lái)的性格和習(xí)慣,二是行業(yè)文化,是本行業(yè)的基本文化,如行業(yè)共識(shí),業(yè)務(wù)處理方式等,三是公司文化,是本公司內(nèi)形成的獨(dú)有的價(jià)值觀和遵循愿景。成功的企業(yè)總是能把三種文化融為一體,把個(gè)人文化發(fā)揮最大化的同時(shí),學(xué)習(xí)好行業(yè)文化,增強(qiáng)員工本企業(yè)文化的歸屬感,因此,在公司錄取人才時(shí),就應(yīng)該建立測(cè)試標(biāo)準(zhǔn):如評(píng)估新員工的工作方式、價(jià)值觀及興趣等,要找到與公司文化相近的人,不要求招到最優(yōu)秀的人才,因?yàn)閮?yōu)秀的人永遠(yuǎn)都有機(jī)會(huì)在等,他隨時(shí)都會(huì)離開(kāi),當(dāng)你公司的文化達(dá)不到能駕馭優(yōu)秀的人才時(shí),企業(yè)一定要找合適的人才,合適的人才才會(huì)與公司共同成長(zhǎng)。人性化管理的前提指是在尊重公司文化的前提下,激勵(lì)和創(chuàng)新。如阿里巴巴認(rèn)為第一個(gè)十年,是創(chuàng)始人時(shí)代,而第二個(gè)十年,將是合伙人的時(shí)代。為了給更多優(yōu)秀人才“騰出空間和位置”,因此2009年阿里巴巴“十八羅漢”集體辭去創(chuàng)始人職位重新競(jìng)聘,以合伙人的身份與集團(tuán)一起“重新創(chuàng)業(yè)”。

另一個(gè)就是對(duì)‘問(wèn)題員工“的管理,每個(gè)企業(yè)都有都有不同程度的”問(wèn)題員工“,管理者不管是采用”淘汰出局“,”委曲求全“或是”網(wǎng)開(kāi)一面“,這些都不是理想而有效的管理方法,對(duì)”問(wèn)題員工“處理不好,不要說(shuō)沒(méi)有好員工,只怕還會(huì)激化矛盾,甚至讓整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)變得”內(nèi)訌“四起而最終一盤(pán)散沙,恐怕連公司的良性發(fā)展都難以為繼。人本管理的要義就是通過(guò)別人的工作來(lái)達(dá)成自己與組織的目標(biāo)。因此,管理制度要有應(yīng)對(duì)方案,對(duì)員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理,個(gè)人職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo),針對(duì)員工存在的不同”問(wèn)題“,深入挖掘,探其實(shí)質(zhì),找到”問(wèn)題“的癥結(jié)和關(guān)鍵需求,,”問(wèn)題“員工才能真的不會(huì)成為難以解決的”問(wèn)題“。當(dāng)然如果”問(wèn)題員工“確實(shí)一無(wú)長(zhǎng)處,那就可以讓他把問(wèn)題帶出企業(yè)。

前提二就是公司要有建全的培訓(xùn)機(jī)制。

每位員工都是需要激勵(lì)的,管理大師德魯克認(rèn)為:“組織就是由平凡的人,共同創(chuàng)造偉業(yè)的地方”。好員工是公司培養(yǎng)出來(lái)的,并不是與生俱來(lái)的。有一則來(lái)源世界經(jīng)理人網(wǎng)站的數(shù)據(jù):中國(guó)經(jīng)理人要成為全球經(jīng)理人最欠缺的是:缺乏自信11.09%、不敢為人先23.50%、不善于交流15.08%、未能有效培訓(xùn)下屬50.33%.三星創(chuàng)業(yè)以來(lái),領(lǐng)導(dǎo)者一直花80%的時(shí)間來(lái)吸引人才和培養(yǎng)人才,所以,三星培育出三個(gè)全球500強(qiáng)公司。

從目前看,人力培訓(xùn)是我們的薄弱環(huán)節(jié),大多數(shù)的公司把培訓(xùn)作為一種形而上學(xué)的東西,好看卻不中用,熱鬧卻沒(méi)有實(shí)效。當(dāng)然有的公司在培訓(xùn)方式也是與時(shí)俱進(jìn)的,只是這個(gè)學(xué)習(xí)力的出發(fā)點(diǎn)是受社會(huì)環(huán)境的影響,如有的公司做員工的拓展訓(xùn)練,就是做幾個(gè)團(tuán)隊(duì)游戲,培養(yǎng)協(xié)作精神,卻把野外旅游當(dāng)作重點(diǎn);有的公司提倡娛樂(lè)化培訓(xùn),想讓員工在快樂(lè)中學(xué)會(huì)工作,看起來(lái)是熱熱鬧鬧,讓員工在紙上寫(xiě)理想,畫(huà)目標(biāo),用圖片和舞蹈形式進(jìn)行培訓(xùn);有的公司迷信于“專(zhuān)家”,培訓(xùn)時(shí)正襟而坐,聽(tīng)國(guó)內(nèi)的一些知名度極高的“大師”封閉型講市場(chǎng)技巧和績(jī)效公式。每年的培訓(xùn)費(fèi)用十幾萬(wàn)元,除了掛在墻上的形象宣傳圖片外,能給公司實(shí)際產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效果卻甚微。與三星相比,都是公司,為什么培訓(xùn)的差別咋就這么大咧?

因?yàn)槲覀兇蠖鄶?shù)企業(yè)的培訓(xùn)出發(fā)點(diǎn)不對(duì),我們很多公司的管理者是重視結(jié)果,不重視過(guò)程。路走反了,走得再遠(yuǎn)也沒(méi)有用。

片面的培訓(xùn)出發(fā)點(diǎn)是公司認(rèn)為管理員工的精髓就是要打出每一個(gè)員工的弱項(xiàng),并加以根除,使每個(gè)員工都是全才,能令行禁止。但實(shí)際這樣能做到嗎?即使能做到,也是產(chǎn)品線(xiàn)化管理,每個(gè)員工都似一個(gè)模板刻出來(lái)的,追求同質(zhì)反而會(huì)失去自我,一個(gè)沒(méi)有創(chuàng)新力的企業(yè)只能一時(shí)而不能一世。令人可惜的是現(xiàn)在很多公司都是采用這種培訓(xùn)方式,一套培訓(xùn)教材適用于每個(gè)部門(mén)和崗位,既不更新也不評(píng)估考核。

而實(shí)效的培訓(xùn)課程立足點(diǎn)卻并不這樣認(rèn)為,培訓(xùn)的基本平臺(tái)是企業(yè)文化,特別是有的公司的企業(yè)文化拔得很高,員工們不一定能達(dá)到,這個(gè)時(shí)候更應(yīng)該要加強(qiáng)文化的凝聚力和歸屬感,把企業(yè)文化從墻上貼到員工心里。培訓(xùn)的目的是要找出一個(gè)人身上最突出的特質(zhì),加以引導(dǎo)和提升,管理的精髓是在于盡可能的利用好這部分的特質(zhì),在公司文化的大平臺(tái)上放大和整合,讓員工起到用正確的方法做正確的事。兩個(gè)“正確”看似相同,但本質(zhì)上完全不一樣。

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