為什么費(fèi)九牛二虎之力的福利管理，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用?如果理解員工的心理、了解員工預(yù)期、抓住需求痛點(diǎn)，你的福利管理可以做得非常出色。
很多公司的福利管理效能如此低下，以至于整個(gè)薪酬福利體系都被拖入了進(jìn)退兩難的境地：不增加福利，員工抱怨沒福利，老板抱怨流失率高;增加了福利，卻沒有增加福利感知度，福利滿意度持續(xù)低迷。為什么被寄予厚望的福利，并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用?
導(dǎo)致困境的癥結(jié)在于：一方面，員工希望得到的福利越來越多;另一方面，福利越多，員工對(duì)福利的感知度越低。福利的邊際效應(yīng)遞減導(dǎo)致的福利價(jià)值折扣，使得企業(yè)投入珠穆朗瑪峰的福利成本卻換來馬里亞納海溝的福利感知度。
因此，提高員工對(duì)福利的感知，才是提高員工的滿意度的根本所在。
那么，應(yīng)該如何提高員工的福利感知度呢?
單點(diǎn)突破超越預(yù)期
管理好員工對(duì)福利的預(yù)期是提高福利感知度的關(guān)鍵點(diǎn)。
員工對(duì)福利的預(yù)期定位基于三個(gè)參照點(diǎn)，一是個(gè)人歷史福利收入水平;二是組織內(nèi)同職級(jí)員工的福利水平;三是社會(huì)比較時(shí)的外部標(biāo)桿企業(yè)福利水平。
前兩個(gè)參照點(diǎn)分別是員工內(nèi)心對(duì)福利的內(nèi)部和自我-他人公平性的表征，如果對(duì)比降低，則會(huì)帶來顯著的負(fù)性情緒。第三個(gè)參照點(diǎn)則是員工內(nèi)心對(duì)福利外部競爭性的表征，如果感知到競爭優(yōu)勢(shì)，員工會(huì)比較滿意，如果沒有競爭優(yōu)勢(shì)，員工也不會(huì)不滿意。
超越期望與想象的福利，能帶來超乎期望與想象的敬業(yè)度與忠誠度。
張勇的一句“我們把員工當(dāng)人看”，道出了千萬餐飲服務(wù)業(yè)員工內(nèi)心的呼聲。在海底撈之前，肯定有薪酬更高的餐飲店，但卻沒有餐飲店能像海底撈，給他們的員工租住正規(guī)樓房，有齊備的家電、專人打掃衛(wèi)生，有補(bǔ)充醫(yī)療和商業(yè)保險(xiǎn)，還為子女提供免費(fèi)入學(xué)、給家人寄補(bǔ)助，讓員工真切地感到自己被當(dāng)成家人。這些是高薪酬所無法給予，而在福利里得以充分體現(xiàn)的不以績效和付出為條件的人本主義關(guān)懷。
德勝洋樓依靠一群農(nóng)民工建造出超過美國標(biāo)準(zhǔn)的美式木結(jié)構(gòu)住宅。德勝洋樓每年會(huì)帶自己的農(nóng)民工出國考察。不僅如此，年底把全體農(nóng)民工請(qǐng)到五星級(jí)酒店開年會(huì)，在以農(nóng)民工為主體的建筑業(yè)也是鮮見的。德勝洋樓讓處于社會(huì)底層的農(nóng)民工享受紳士的待遇，感受高品質(zhì)的生活，獲得在別處所無法體會(huì)到的自豪感和尊嚴(yán)感。正是基于這份尊重，員工才會(huì)回報(bào)以更高的敬業(yè)度和忠誠度。
在物流業(yè)迅速崛起的德邦物流，其員工薪酬在同行業(yè)內(nèi)并不算高，但是卻提供了市場上其他快遞公司所無法提供的超職級(jí)的福利配置——“家庭全程無憂”，從結(jié)婚到子女上學(xué)的福利補(bǔ)助，馬爾代夫婚禮與“火箭式”晉升速度，都讓員工獲得了超越同類企業(yè)的優(yōu)越感和滿意度。
作為員工滿意度最高(沒有之一)的美國航空公司，西南航空的旅客滿意度也連續(xù)多年穩(wěn)居ACSI(美國顧客滿意度指數(shù))榜首。他們的員工滿意度如此之高，是因?yàn)樗麄兏矣趯?duì)無理的乘客說：“你永遠(yuǎn)也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因?yàn)槟憔谷荒菢訉?duì)待我們的員工。”他們給自己的一線員工以足夠的理解、支持和尊敬，用行動(dòng)兌現(xiàn)“員工第一”的承諾。在遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)所有企業(yè)紛紛裁員的時(shí)候，西南航空?qǐng)?jiān)決不裁一個(gè)員工，憑借員工的敬業(yè)度創(chuàng)造了一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先的奇跡。
這些企業(yè)的福利投入雖然比一般企業(yè)高，但并沒有高在直接的現(xiàn)金支付上，而是投入直接指向員工對(duì)安全(工作安全與穩(wěn)定性)、情感(歸屬感)和尊重(自信、成就、被他人尊重)的需要。這些需要是每一個(gè)人在滿足溫飽之后最為重要的需要，這些企業(yè)正是準(zhǔn)確地抓住了員工內(nèi)心深處的需求，才真正獲得了員工忠誠度與敬業(yè)度。
抓住員工的預(yù)期，就是要實(shí)現(xiàn)超出預(yù)期的福利。而超出員工預(yù)期的福利，并不一定要像Google那樣打造全線領(lǐng)先的福利體系，而只需要在某些和員工精神需求相關(guān)聯(lián)的方面進(jìn)行單點(diǎn)突破。
在招聘中控制預(yù)期
除了福利本身的規(guī)劃與設(shè)計(jì)，我們還可以更往前走一步，通過針對(duì)性的招聘來控制員工預(yù)期。如果讓你選擇，你會(huì)要高滿意度的70分員工，還是低滿意度的90分員工?
招聘那些最優(yōu)秀的明星型員工，固然可以在短時(shí)間內(nèi)帶來更高的個(gè)體績效，但也面臨著更高的離職風(fēng)險(xiǎn)、更高的管理成本與管理難度。如果你的員工都是名校高材生，按照市場規(guī)律，你不要妄想用較低的薪酬福利換得員工的福利滿意度，五星級(jí)酒店年會(huì)和出國考察恐怕也會(huì)失效。
在日本被稱為“經(jīng)營之神”的松下電器創(chuàng)始人松下幸之助，在用人方面提倡70分原則——他意識(shí)到70分員工會(huì)更容易融入團(tuán)隊(duì)且心存感激，更容易獲得職業(yè)滿足感，對(duì)公司保持較高的忠誠度。究其根源，乃是員工基于社會(huì)比較中對(duì)自我的定位抑制了薪酬福利的預(yù)期水平。
因此，在海底撈、德勝洋樓、德邦物流的周圍，經(jīng)常出現(xiàn)的高頻關(guān)鍵詞有“農(nóng)村出身”或者“農(nóng)民工”等——我們不得不承認(rèn)來自農(nóng)村的務(wù)工人員在教育和就業(yè)競爭中相對(duì)弱勢(shì)，而這也導(dǎo)致他們對(duì)報(bào)酬和福利抱有較低的預(yù)期。
你的核心員工并非一定是你的知識(shí)型員工。對(duì)于許多二元化(勞動(dòng)密集、知識(shí)密集)的企業(yè)，誰是你的核心員工還真不好粗暴地下定義。知識(shí)型員工給我們商業(yè)模式的演進(jìn)提供了更多的創(chuàng)新和改善，而對(duì)于某些行業(yè)比如餐飲和快遞等服務(wù)業(yè)，那些來自農(nóng)村的兄弟們才是接觸客戶、交付產(chǎn)品與服務(wù)、實(shí)現(xiàn)客戶滿意度的執(zhí)行者。
因此，選擇雇傭一批預(yù)期受到適當(dāng)控制的員工，能獲得較高的對(duì)福利的感知，給我們創(chuàng)造超預(yù)期的福利以足夠的空間。對(duì)員工預(yù)期的干預(yù)和控制，能有效避免邊際效用遞減的福利陷阱，有效提升員工的福利感知度和滿意度。
避免貨幣化陷阱
人力資源管理者最喜歡的方式就是把所有的福利折算成現(xiàn)金發(fā)放給員工，這樣不僅可以最大化地節(jié)省福利支付環(huán)節(jié)的成本，降低組織資源消耗，還貌似解決了員工福利需求難以匹配的難題，也完美地實(shí)現(xiàn)了福利價(jià)值的表達(dá)。
但由于心理賬戶的存在，貨幣化福利在心理賬戶的自行記賬分類作用下，成為薪酬的一部分，而不再被感知為和其名稱相匹配的福利。福利的貨幣化優(yōu)勢(shì)被薪酬總額的洪水所淹沒，當(dāng)我們?cè)谝粋�(gè)時(shí)期末盤點(diǎn)福利的總價(jià)值時(shí)，不要說員工，恐怕大多數(shù)人力資源管理者也數(shù)不清福利總值了。
