從谷歌創(chuàng)立開始，向來信奉“技術(shù)至上”的公司員工就一直質(zhì)疑管理的價(jià)值。正如軟件工程師埃里克•福萊特(EricFlatt)所說，“我們是一家由工程師組成，為工程師創(chuàng)建的公司”。其實(shí)，不僅是谷歌工程師，絕大部分工程師都希望把時(shí)間花在項(xiàng)目設(shè)計(jì)或是調(diào)試上，而不是花在與老板進(jìn)行溝通或是督促他人進(jìn)步上。在他們心中，管理對(duì)他們的工作有弊，無利，只會(huì)讓他們分心，無法專注于“真正的工作”或是實(shí)實(shí)在在且目標(biāo)明確的任務(wù)。
谷歌員工真的不需要管理者嗎?在谷歌最初發(fā)展的那幾年，創(chuàng)始人拉里•佩奇(LarryPage)和謝爾蓋•布林(SergeyBrin)也著實(shí)想要知道這一問題的答案。2002年，他們開始在谷歌推行扁平化組織試驗(yàn)：取消工程師管理者的職位，營造類似于大學(xué)氛圍的企業(yè)環(huán)境，希望以此消除級(jí)別障礙，提升員工創(chuàng)造力。但這項(xiàng)試驗(yàn)只延續(xù)了短短幾個(gè)月：相當(dāng)多的員工直接跑去向佩奇匯報(bào)情況，而匯報(bào)的事情又是諸如項(xiàng)目開支或是個(gè)人矛盾這樣的芝麻小事，這令兩位創(chuàng)始人不勝其煩。隨著公司不斷壯大，創(chuàng)始人很快意識(shí)到管理者在谷歌的多方面重要性，例如，戰(zhàn)略溝通、幫助員工確定優(yōu)先項(xiàng)目、促進(jìn)協(xié)作、為員工職業(yè)發(fā)展提供支持以及制定符合公司目標(biāo)的流程和體制。
作為一家擁有逾3.7萬名員工的大型組織，谷歌已經(jīng)開始有了一些組織層級(jí)，但數(shù)量并不多：只有5000位經(jīng)理，1000位主管以及100位副總裁。一位工程師經(jīng)理手下有30名直接下屬，這并不常見。福萊特解釋稱，這是為了防止過度管理而專門設(shè)計(jì)的。“當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)有30個(gè)人時(shí)，你所擁有的干預(yù)空間并不多，因此為確保團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，你必須想方設(shè)法為工程師們創(chuàng)造最佳工作環(huán)境。”他說。為推動(dòng)決策制定和創(chuàng)新，谷歌給予普通員工很大空間。相較于一板一眼的授權(quán)或是升職，這種白由氛圍讓技術(shù)專家感受到了更大程度上的尊重，進(jìn)一步提升了解決問題的靈活性，從而更易激發(fā)創(chuàng)意的產(chǎn)生。整體而言，等級(jí)權(quán)威在谷歌并不奏效，只要你有令人信服的邏輯及支持?jǐn)?shù)據(jù)，就可以讓公司上下聽從你的想法，服從你的決定。毫無質(zhì)疑地接受上級(jí)命令，這種情況在谷歌幾乎不存在。
谷歌對(duì)組織層級(jí)的不屑一顧，以及對(duì)員工個(gè)人精神的尊重還體現(xiàn)在其招聘過程中。為確保找到與公司企業(yè)文化契合的員工，谷歌采用了一套基于數(shù)據(jù)分析的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒�，希望以此吸引到充滿抱負(fù)，主觀能動(dòng)性強(qiáng)，能獨(dú)立思考的年輕員工。在第一步的簡歷篩選中，谷歌會(huì)挑選出那些展現(xiàn)出認(rèn)知能力超群的候選者。在隨后的過程中，這些候選人將接受主動(dòng)性、靈活性、協(xié)作精神的詳細(xì)評(píng)估，以測(cè)試他們是不是能力全面的“谷歌式人才”。
這里，谷歌的挑戰(zhàn)出現(xiàn)了：如果你那些技能出眾，萬里挑一選來的雇員視管理一文不值，你要如何讓組織運(yùn)行變得高效?你要如何將質(zhì)疑者變?yōu)樽冯S者，說服他們花時(shí)間來管理別人?正如結(jié)果所呈現(xiàn)的那樣，你可以運(yùn)用在員工招聘以及他們工作過程中所采用的那一套嚴(yán)謹(jǐn)分析工具，利用數(shù)據(jù)來測(cè)試你的假設(shè)，體現(xiàn)管理的價(jià)值，讓事情發(fā)展如你所愿。
分析軟因素
如果想要了解谷歌是如何制定策略，以證明管理的價(jià)值，我們就需要回到2006年。當(dāng)時(shí)，佩奇和布林將拉斯洛•博克招至麾下，領(lǐng)導(dǎo)谷歌的人力資源部門，更準(zhǔn)確的說法是，人力運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。一開始，人力運(yùn)營部負(fù)責(zé)員工的績效考核，這包括年度360度評(píng)估。與此同時(shí)，它還負(fù)責(zé)幫助谷歌進(jìn)行員工調(diào)查，并為其分析結(jié)果。調(diào)查內(nèi)容涉及員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，事業(yè)高峰，公司福利以及企業(yè)文化。一年后，隨著人力運(yùn)營部團(tuán)隊(duì)的日益穩(wěn)固，博克從第一資本將普拉薩德•塞提挖來，讓其帶領(lǐng)一支人力分析團(tuán)隊(duì)。他要求塞提在人力資源方面采用谷歌業(yè)務(wù)運(yùn)營部所采用的經(jīng)驗(yàn)分析法。
塞提照著他的話去做了。他招聘了數(shù)名有著出色研究能力的博士生。這支新團(tuán)隊(duì)致力于組織變革。“我不希望我們的團(tuán)隊(duì)僅僅只會(huì)簡單匯報(bào)情況，”塞提回憶道，“如果全是數(shù)據(jù)，組織將陷入泥塘。相反，我希望我們能夠成為假設(shè)驅(qū)動(dòng)(Hypothesis-driven)的人，對(duì)數(shù)據(jù)提出質(zhì)疑，幫助公司解決問題。”
后來，人力分析團(tuán)隊(duì)日漸發(fā)展為一支專注解決與員工福利或是生產(chǎn)力相關(guān)問題的小團(tuán)隊(duì)。在2009年初，它首次向塞提提交了一組研究問題二其中，有一個(gè)問題頗為引入矚目，管理有用嗎?自谷歌成立以來，該問題就一直不斷重復(fù)地被提及。
為找到答案，谷歌啟動(dòng)了一項(xiàng)被稱為“氧氣項(xiàng)目”(ProjectOxygen)的跨年度研究計(jì)劃。隨著時(shí)間的推移，這項(xiàng)計(jì)劃慢慢發(fā)展為可以多方面評(píng)估公司關(guān)鍵管理行為的項(xiàng)目，并在溝通及培訓(xùn)中培養(yǎng)員工的這些行為。截至11月，公司員工普遍開始接受過這一項(xiàng)目。同時(shí)，據(jù)數(shù)據(jù)顯示，谷歌多個(gè)領(lǐng)域的管理效能及表現(xiàn)都得到了極大的提升。
在人力資源領(lǐng)域運(yùn)用數(shù)據(jù)分析仍然是件新鮮事，包括谷歌在內(nèi)，僅有為數(shù)不多的公司在這么做。直到最近，大部分機(jī)構(gòu)仍然只是在產(chǎn)品研發(fā)、營銷或是定價(jià)領(lǐng)域會(huì)在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上制定決策。但如今，谷歌、寶潔、Harrah's以及其他機(jī)構(gòu)已經(jīng)開始采用數(shù)據(jù)分析，解決人力資源方面的需求。
遺憾的是，研究人員目前尚無足夠的數(shù)據(jù)成果來幫助這些機(jī)構(gòu)了解并改善它們?nèi)粘５墓芾韺?shí)豉二與領(lǐng)導(dǎo)力相比，針對(duì)管理實(shí)踐的學(xué)習(xí)和研究仍然不足，這很當(dāng)大程度上是因?yàn)槿藗兒茈y具體且準(zhǔn)確地描述出管理者的真正職責(zé)。我們常常說，管理者通過指揮安排別人，將事情完成，但我們卻無法一五一十地講清楚這當(dāng)中的細(xì)節(jié)。因此，推廣氧氣項(xiàng)目的初衷正是為了給人們提供翔實(shí)、具體的手把手指導(dǎo)。它不再只是寬泛地指明可行的管理特質(zhì)，而是可以精準(zhǔn)定義這些具體，可衡量的管理行為，并在實(shí)際情況中實(shí)現(xiàn)這些特質(zhì)。
這正是谷歌員工的打消質(zhì)疑，樂意配合項(xiàng)目的原因所在。氧氣項(xiàng)目真實(shí)還原了他們的決策制定標(biāo)準(zhǔn)，滿足了他們對(duì)于嚴(yán)謹(jǐn)分析方法的需求，成為衡量后續(xù)影響的首選工具。谷歌發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的變革完美地迎合了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化。
著手推廣
氧氣項(xiàng)目聯(lián)席負(fù)責(zé)人尼爾•帕特爾(NealPatel)回憶說：“我們深知，團(tuán)隊(duì)必須謹(jǐn)慎行事。對(duì)于論證，谷歌有著相當(dāng)高的標(biāo)準(zhǔn)，即便是對(duì)待那些或許已經(jīng)被其他機(jī)構(gòu)證明是真理的東西，我們也極為謹(jǐn)慎。簡單的相關(guān)性并不具有說服力。因此，我們還曾嘗試去證明一個(gè)完全相反的論點(diǎn)一一管理無用。幸運(yùn)的是，我們失敗了。”
