你的人為什么要離開你?
馬云的回答是：錢，給少了;心，委屈了。
李明順的回答是：沒進(jìn)步了，或者沒空間了。
一張白紙的職場新人，總得從某個地方開始，獲得長在身上的能力及寫在簡歷上的履歷。然后一定會在某天，他覺得這里學(xué)不到東西了，以及不能再進(jìn)步了。
于是，你用幾年心血為行業(yè)輸出了一個人才。
好像這是無可奈何的事。大多數(shù)公司都只能在一個員工的成長期擁有他。
年前，騰訊的一個朋友和我聊起騰訊的風(fēng)險。我說，騰訊的用戶結(jié)構(gòu)，核心用戶25歲以下，即90后。騰訊既得利益最多的干部是70-85前。也就是說，騰訊既得利益最高、干勁最足的骨干人員，對自己核心用戶的體驗，其實是隔膜的。騰訊用大面積投資入股的方式，擴(kuò)展對成熟用戶的服務(wù)能力。但與這個全民創(chuàng)業(yè)的時代競爭年輕人才、新一代領(lǐng)軍人物，還需要組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。
比如，一個在騰訊月薪2萬的產(chǎn)品經(jīng)理，出來加入一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，如果成功，拿到的就不是3個月的年終獎。如果不成功，再找個月薪2萬的工作也非常容易。
也就是說，對于騰訊花了4、5年培養(yǎng)的人才，當(dāng)前社會給的機(jī)會，比騰訊公司內(nèi)部給的多。
李明順揚州人， 10年前開始研究9型人格。雷軍師傅40歲明白的“人欲即天理”，明順哥25歲就想通了。
人欲即天理。但人人生而不同，每個人的“欲”即內(nèi)驅(qū)力，其實不一樣。
李明順說，一型是完美型，這種人最適合做財務(wù)法律工作;二型是幫助型，這種人最適合做BD;三型是目標(biāo)達(dá)成型，這類人最適合做銷售。
明順說，一個下屬主動給你看他最近的工作，但每個人期待你的反應(yīng)是不一樣的。
如果是一型，他是做事的，關(guān)注事情的完美;他期待的答復(fù)是，這件事做得完美無缺!
如果是二型，他是幫助型，他希望得到你的感謝;他期待得答復(fù)是，哎呀，你辦的這個事可幫了我的大忙了!
如果是三型，他期待的答復(fù)是，放心，這個月一定發(fā)獎金。
明順說，如果你和三型人表示感謝，而完全不提及績效兌現(xiàn)，他會悵然若失覺得領(lǐng)導(dǎo)虛;而如果和二型人表示指標(biāo)達(dá)成發(fā)200塊獎金，二型人會覺得悵然——我是因為對你的感情在付出，你的反應(yīng)是給我200塊?
所以，明順說，通過觀察一個人的人格特性與內(nèi)驅(qū)力，來安排工作，比簡單地根據(jù)這個人是什么專業(yè)，與過去的職業(yè)背景，從而確定這個人應(yīng)該放在哪個崗位要靠譜得多。把一個人放在他天性適合的崗位，他可以工作中很快地學(xué)習(xí)。
因為事實上，這是個人才泡沫的年代。因為互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)成長過快，如春潮水漲，滿街都是沾上了板塊紅利的人才。行業(yè)缺人才缺口太大，一個人得到Title的速度，往往大于實力增長的速度。
所以李明順說，組織結(jié)構(gòu)堅實的第一條，是在每個崗位，放本身特性就該做這個崗位的人。面對每個成長中的人，要踩一腳剎車，獨立判斷，不要被他過去的履歷綁架。否則，人對自己的糾結(jié)，又表現(xiàn)為對崗位指標(biāo)的糾結(jié)，多幾個這樣的人，就會形成組織結(jié)構(gòu)在這個點上失效，影響整個組織的強(qiáng)度。
而對于已經(jīng)走過成長期，比較成熟的人，李明順說，滿街熱錢太多，機(jī)會太多。所以有點實力的人，天天都被自我膨脹與信心不足煎熬。每天懷疑自己是不是被公司低估了，同時又對自己破門出教后，能創(chuàng)業(yè)成功，沒有真實的信心。
所以，李明順說他的好貸網(wǎng)做了組織模式的創(chuàng)新。他覺得自己能搭出這樣的結(jié)構(gòu)，有三個基礎(chǔ)性條件：
1)水大了就會有龍，互聯(lián)網(wǎng)金融是大水，是波瀾壯闊的萬丈深淵。無數(shù)魚會成龍，你希望那化龍的是你的兄弟還是對手。
2)李明順說：合作是相互成就。我有成就他人之心。
3)人性。其實每個人內(nèi)心都希望有所依靠。
所以，他說，好貸網(wǎng)是個金融產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)平臺。也是傳統(tǒng)金融人才進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的著陸點。
他非常自豪地給我數(shù)在好貸山的108好漢，各是什么來路，如同施耐庵介紹宋江的那批兄弟。聽上去真的令人吃驚，這些人，這么強(qiáng)的背景，甚至雷軍去挖都沒挖動的人，為何會加盟一個創(chuàng)業(yè)公司?
原因是，這些人已經(jīng)在上一個平臺，完成了自己傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)的成長，現(xiàn)在希望轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)。自己摸索?還是加入一家公司學(xué)習(xí)?在一家公司補(bǔ)齊了互聯(lián)網(wǎng)能力之后呢?
李明順說，如果這個人可以在內(nèi)部提出完整的創(chuàng)業(yè)計劃，我們就可以投資讓他做子公司，如果他能夠獨立融資，我們愿意再股份改造，讓他成為大股東，以方便后續(xù)的融資。
李明順說，當(dāng)他要的空間，社會能給，而你實在不能給，這個人就該離開了。
但凡，你愿意給出空間，哪怕貌似不如社會給的空間大，大部分人都會首先選擇留在熟悉的環(huán)境里。
不是迫不得已，誰愿意雪夜上梁山?
其實，這種對功高之人裂土封侯的做法，小米也在用。
三千年前，周武王伐紂。抱著“太子為父報仇，今死無生”之心，從岐山起兵。結(jié)果居然打了不到2個月，紂王自焚，已經(jīng)存在500多年的商就此崩盤。
快速獲得了遠(yuǎn)超預(yù)期的成功，武王和他弟弟周公旦復(fù)盤了三年，為什么會這么順利?今天他們姬家得了天下，是否某天某個犄角旮旯的創(chuàng)業(yè)者，不要命地沖出來，揭竿而起，天下英雄云集而影從，他們周是否也會瞬間掛掉?
后來，武王和他弟弟做了一個影響中國3000年的決策——裂土封侯，與當(dāng)下最有實力的人分享利益，固化人才。
這番思考的過程，雷軍過去的幾年多半也是如此。，雷軍發(fā)布小米1，當(dāng)時的預(yù)期是賣50萬部。
面對小米的現(xiàn)象級成功，大家多半把目光集中在小米的極致單品策略，參與感的運營策略。事實上，雷軍在打造了新的組織模式，網(wǎng)羅、激活、固化人才方面，花了更多心思。
小米組織結(jié)構(gòu)的扁平眾人皆知，這扁平的組織結(jié)構(gòu)的最核心的價值，是打造一種全員面向用戶，由用戶反饋驅(qū)動組織運行。小米的合伙人模式，大家都知道，但對后來的，能單挑業(yè)務(wù)的牛人，雷軍依然采用裂土封侯，成立小米子公司，給予CEO足量股份，讓CEO成為創(chuàng)業(yè)者。最外圍是小米參股的資源協(xié)同。
