C類員工成為企業(yè)的短板
由多塊長短不一的木板所構(gòu)成的木桶，其裝水的多少將由最短的一塊木板所決定，這就是著名的木桶理論。在企業(yè)的人力資源上，更是如此，木桶理論提醒我們：一個企業(yè)實際上能發(fā)展多大，主要不是取決于企業(yè)所擁有的資本規(guī)模，而取決于企業(yè)獲得多少忠實的、有創(chuàng)造力的雇員。而保持一支創(chuàng)造性隊伍的關(guān)鍵是最短的木板能夠承受多大的壓力?因此，把最短的木板變“長”或者舍棄，是企業(yè)實現(xiàn)跨越使命最為重要的環(huán)節(jié)。
在企業(yè)里，績效最好的只有20%，中間的60%～70%是B類，業(yè)績最差的10%是C類。很多領(lǐng)導者樂觀的認為10%的數(shù)據(jù)不足以重視�？蓞^(qū)區(qū)10%的員工完全影響了70%員工的情緒，畢竟企業(yè)里組織內(nèi)的領(lǐng)導職位是有限的，一旦被水平低的C類員工占據(jù)，勢必會減少有潛力員工的鍛煉機會，阻礙優(yōu)秀員工的晉升，影響了員工的士氣。有調(diào)查顯示，80%的人離職是因為低水平的環(huán)境不但妨礙了他們的學習，也影響他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的貢獻，最后使得他們不得不離開公司。員工頻繁的流動，勢必會制約公司的發(fā)展，甚至于讓很有前途的企業(yè)深陷在尷尬的語境里。
那么，在實際工作中，管理層究竟該如何領(lǐng)導和管理C類員工呢?
什么是C類員工
關(guān)于C類員工的定義有很多，杰克。韋爾奇說：“C類員工是不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是激勵;是使目標落空，而不是使目標實現(xiàn)。”很明顯，C類員工是企業(yè)的大敵，降低了團隊的整體素質(zhì)。我們不妨從以下六個方面來識別企業(yè)里的C類員工：
如何管理C類員工
一、末位淘汰制
一個成功的企業(yè)*，必須隨時隨地對每個人做出甄別和價值評判，哪怕這種甄別有違善良本性。要知道人非圣人，誰都有雜七雜八的欲望，一碰到合適的氛圍，就要膨脹，就要做出對群體不利的事來。所以企業(yè)必須有嚴格的制度和規(guī)范去制約人們的行為，使每個人都明確游戲規(guī)則，都受著制度的保護與制約。一家企業(yè)惟有體制架構(gòu)上的制約，和明確無誤的處罰條例，才能產(chǎn)生企業(yè)中的聚合力。這個過程里，企業(yè)必須趕走企業(yè)里的C類員工。
1、細分C類
每年把自己團隊的人硬性地劃出10%作為解聘的人，對管理層來說，是殘酷的事。但是沒有這樣殘酷的企業(yè)語境，就沒有一個能立得住的企業(yè)。在《杰克。韋爾奇自傳》的書里有這樣一段話：“處理底部的10%是一項很艱難的工作，沒有哪位*愿意做出這種痛苦的決定。我們一直面臨著激烈的反對，甚至是來自公司最優(yōu)秀員工的反對。我親自努力去解決這個問題，并經(jīng)常感到內(nèi)疚，因為自己還不夠嚴厲。對任何一種想逃避的沖動，我都堅決把它壓下去。如果一個GE的企業(yè)領(lǐng)導把分紅或股票期權(quán)分配方案的推薦意見上交給我，卻沒有區(qū)分出底部最差的10%，我總是把這些意見全退回去，直到他們真正做出了區(qū)分。”
管理層一旦確定了績效最差的C類員工的名單，就應該在接下來的半年或一年內(nèi)的時間里采取行動。首先，領(lǐng)導者要針對每一位C類員工考慮以下這些問題：這個人想提高嗎?他具備對公司有價值的技能嗎?他是否被安置在不適合他的技能的崗位上了?是否他的工作時間太短，還不足以判斷他的績效?是否有個人或家庭原因分散了他的精力?在此之前，他受到多少警告和幫助?在回答了這些問題之后，領(lǐng)導者基本能夠確定對這位C類員工的處理辦法。幫助他提高績效，調(diào)離現(xiàn)在的職位，還是勸其離開公司?
把情況調(diào)查清楚后，企業(yè)要把能“轉(zhuǎn)變”的盡量轉(zhuǎn)變。不能轉(zhuǎn)變的無法被企業(yè)所用的員工要堅決實施淘汰制。
2、制度保障
企業(yè)要相信員工，但是它的制度必須建立在對人不信任的基礎(chǔ)上。乍看，不近人情，仔細琢磨后就會發(fā)現(xiàn)，嚴格的、對人不信任的制度，實際上是保護所有人的制度。若制度不嚴格，原本不錯的人，也面臨著墮落的可能;不給于犯了錯或罪的人以應有的懲罰，就是對善良人們的傷害和誤導。所以企業(yè)必須建立嚴格的制度和架構(gòu)上的制約，一位著名的政治家說過這樣一句話，沒有制約的權(quán)力必將導致腐敗。政界如此，企業(yè)界也是如此，可見只有法制，才能達到懲罰惡魔，保護良善的目的。
再者，企業(yè)不是慈善機構(gòu)，如果企業(yè)選擇了來者不拒，企業(yè)就會落后市場，在如此激烈的市場競爭里，而當企業(yè)都倒閉不復存在了，企業(yè)又拿什么來慈善呢?適者生存，不適者被淘汰，企業(yè)趕走C類員工不僅僅是殘酷，也是對有能力員工的保障，更是對發(fā)展中企業(yè)所采取的一種自然正常的保護措施。
對于真正有競爭力的企業(yè)來說，吸收人才、清除C類員工是一項持續(xù)性的工作，因此，要把人力資源的優(yōu)勝劣汰、永續(xù)發(fā)展形成企業(yè)的制度。企業(yè)高層領(lǐng)導必須通過正式的會議或報告來了解這項工作的進展。比如，SunTrust公司定期向公司CEO報告，哪些人被確定為C類員工，哪些C類員工提高了業(yè)績，哪些人沒有提高，哪些人離開了公司，制訂了哪些培訓計劃來幫助C類員工，等等。SunTrust公司的另一項措施也很有借鑒意義。他們的高層領(lǐng)導的20%的獎金是與他提升本部門的人才素質(zhì)的工作效果掛鉤，其中的一部分是由他對C類員工的管理來決定的。這樣的制度無疑增強了管理層對這項工作的重視程度。
總之，選擇末位淘汰制的最終目的是通過競爭上崗的企業(yè)行為，使之能圍繞一個主題，占領(lǐng)員工的心智資源，使員工心目中在特定的細分市場形成唯一性，從而造就企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢。
二、三劍攻心
1、制訂切實的輔導計劃
切實可行、不空泛的指導可以幫助C類員工提高績效。ArrowElectronics公司有一個名為“改正行動計劃”的項目，它將一段時間內(nèi)(通常為6個月)給予C類員工指導細化，并指派一位“教練”進行監(jiān)督和指導。如果在規(guī)定的時間內(nèi)，這名員工的業(yè)績還沒有起色，他就必須走人了。然而，最終的結(jié)果是，經(jīng)過指導至少有一半的C類員工提高了績效，得以繼續(xù)留用。
2、進行心理戰(zhàn)術(shù)計劃
通過科學的人員考評，將合適的人放在合適的位子上。再通過面對面的方式來融洽地交換意見，做一個了解員工的有心人，讓他們感到自己是受重視的。要知道那些不愿干自己工作的員工，他們之所以不愿干，多半是因為他們心里有意見。所以管理者除了具備一定的業(yè)務與管理知識外，還要有領(lǐng)導的能力，就是帶領(lǐng)屬下協(xié)同作戰(zhàn)，共度難關(guān)。“待人如己，己所欲施與人”。管理者的目標應該是領(lǐng)著屬下在公司里創(chuàng)造一個公平的、和諧的工作環(huán)境，以形成良好的企業(yè)氛圍和企業(yè)文化。
3、進行文化活動計劃
