許多公司使用離職面談來找出員工離職的原因。遺憾的是，在員工在崗的最后一天問他們離職原因，并不能給組織提供有用的信息來及時(shí)防止離職。過去20年，筆者一直推薦一種更高明的做法—“留任面談”，或者叫“離職前面談”，因?yàn)檫@種面談發(fā)生在員工出現(xiàn)任何離職的征兆之前。留任面談會(huì)幫助你了解員工為什么留下，從而強(qiáng)化這些重要的因素。
留任面談是管理者與高價(jià)值的“有離職風(fēng)險(xiǎn)的員工”定期進(jìn)行的一對(duì)一結(jié)構(gòu)化的留人面談，借此找出并強(qiáng)化驅(qū)使員工留下的因素。此外，這一方法還能幫助組織發(fā)現(xiàn)和盡量消除讓員工考慮離職的“誘因”。
這么多年來，留任面談被證實(shí)之所以能有效挽留員工，是因?yàn)橐韵聨c(diǎn)：
它能夠激勵(lì)員工。大多數(shù)員工之所以感到激動(dòng)，只不過是因?yàn)榻M織關(guān)心他們的未來，而且他們的管理者會(huì)花時(shí)間來征求他們的意見。
它是量身定制的。員工敬業(yè)度調(diào)查和許多其他留任工具都把重點(diǎn)放在發(fā)現(xiàn)激勵(lì)整個(gè)員工集體的因素上，但留任面談可根據(jù)具體某個(gè)員工及其愿望進(jìn)行定制。
它只用在關(guān)鍵的員工身上。由于你只跟有離職風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵員工進(jìn)行“留任”談話，從而集中利用了管理者的精力，也最大限度地減少了管理者不得不花在員工留任上的總時(shí)間。
它能夠觸發(fā)行動(dòng)。與離職面談不同，后者只負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)問題，但留任面談還會(huì)鼓勵(lì)各方采取行動(dòng)，來改善員工體驗(yàn)，幫助消除任何降低員工積極性或誘使他們離職的重要因素。
它能夠緩和員工情緒。這種談話發(fā)生在員工決定認(rèn)真考慮另謀高就之前。因此，員工的(或許還有管理者的)負(fù)面情緒得到了緩和。
它給管理者施加的時(shí)間壓力較小。員工并非為了職位的去留而主動(dòng)前來面談，因此，緩和了管理者立即解決所發(fā)現(xiàn)的留任問題的壓力。
它側(cè)重積極的方面。這樣的留任面談大多數(shù)側(cè)重發(fā)現(xiàn)和強(qiáng)化讓員工樂于工作的積極因素。盡管在此過程中也會(huì)發(fā)現(xiàn)一些消極的因素，但那些并非留任面談的重點(diǎn)。
沒有培訓(xùn)要求。大多數(shù)管理者不需任何正式的培訓(xùn)就能成功進(jìn)行留任面談。管理者一般只需一套簡(jiǎn)單的“使用方法工具組”就能勝任這個(gè)任務(wù)。
成本不高。非正式的面談并不需要預(yù)算。大多數(shù)情況下，管理者和員工各抽出一小時(shí)就基本足夠了。
需要考慮的關(guān)鍵問題
在留任面談中并沒有什么強(qiáng)制性的標(biāo)準(zhǔn)問題。不過，理想情況下，你應(yīng)當(dāng)對(duì)問題的數(shù)量加以限制，從而在一小時(shí)內(nèi)完成面談。筆者將應(yīng)當(dāng)選擇的問題分為以下四個(gè)不同的類別。
I.提出引導(dǎo)性的問題。
接近該員工。在平靜的時(shí)期接近目標(biāo)員工，并借鑒下列引導(dǎo)性說法。“我希望讓你知道，公司和我本人感謝你對(duì)公司的投入，以及你一直以來做出的杰出貢獻(xiàn)。如果你能抽出幾分鐘，我想和你進(jìn)行一次非正式的交談，以確保我們完全了解讓你忠誠(chéng)于公司并讓你繼續(xù)在這工作的因素，以及還能采取什么樣的措施來改善你的工作體驗(yàn)，提高你的工作積極性。”
開始面談。在開始面談時(shí)使用下面這樣的簡(jiǎn)單開場(chǎng)白。“感謝你抽空與我進(jìn)行這次談話。作為我們的重要員工之一，我希望以非正式的方式向你提幾個(gè)簡(jiǎn)單的問題，幫助我了解讓你享受這份工作并留在當(dāng)前崗位上的因素。在面談過程中，我會(huì)使用一系列問題來找出那些足以降低你的積極性并讓你開始考慮跳槽的因素。”
II.找出讓員工愿意留下的因素。
積極的留任因素。哪些因素會(huì)讓你享受當(dāng)前的工作和工作環(huán)境(包括人員、工作、獎(jiǎng)勵(lì)、工作內(nèi)容、同事、管理層等)，并讓你一直留在我們公司工作至今?請(qǐng)幫助我們找出能夠提高你的工作熱情、積極性以及對(duì)團(tuán)隊(duì)和公司的忠誠(chéng)度的因素。
你告訴別人的原因。如果有關(guān)系密切的朋友問起，或者外部招聘人員跟你接觸，你能不能告訴我，你會(huì)給出哪些理由來說明為什么你要留在我們公司?
“這輩子最理想的工作”因素。你是否覺得目前做的是“這輩子最理想的工作”?
你能否替我列出會(huì)讓你覺得“正在從事這輩子最理想的工作”的因素有哪些?(注：這是留住績(jī)效最高員工的最重要的因素。)
“工作影響”因素。你是否覺得自己的工作對(duì)公司業(yè)績(jī)有貢獻(xiàn)，并且在公司之外對(duì)客戶和世界帶來了明顯的影響?你是否覺得，你的同事也認(rèn)為你的工作帶來了影響?這是留住績(jī)效最高員工的第二重要的因素。
充分發(fā)揮能力的因素。你是否覺得你在當(dāng)前的職位上能夠“充分發(fā)揮能力”?如果是這樣，你能否指出讓你覺得能充分發(fā)揮能力的因素?我們還能做點(diǎn)什么，來充分利用你的才能與興趣?
價(jià)值因素。你的同事和隊(duì)友是否會(huì)傾聽你的意見，并重視你的創(chuàng)意、意見和決策?這方面應(yīng)該怎么改善?
III.找出能夠進(jìn)一步提升員工對(duì)你公司的忠誠(chéng)度和敬業(yè)度且與留任相關(guān)的積極措施。
更好地被管理。假設(shè)由你來負(fù)責(zé)“對(duì)你的管理”，你的做法會(huì)有什么不同(與對(duì)“你”的管理相關(guān))，有什么是我現(xiàn)在作為管理者沒有做的?
增加積極因素，減少員工不需要的因素。你能否列出你在當(dāng)前職位上最喜歡的因素或希望進(jìn)一步強(qiáng)化的激勵(lì)因素?如果你被調(diào)去從事完全不同的工作，你最留念的是什么因素?對(duì)于你在上家公司從事的工作，你真心懷念的是什么?你能否列出你在當(dāng)前職位上不那么喜歡的因素或希望組織幫助削弱的會(huì)降低你工作積極性的因素?是否有什么令人失望的因素讓你在夜里心緒難平，或者變成在你駕車上班的路上揮之不去的心頭之痛，又或者讓你對(duì)來上班這件事心生畏懼?
夢(mèng)寐以求的工作。如果你有機(jī)會(huì)重新設(shè)計(jì)你當(dāng)前的職位，能否列出你希望納入這個(gè)“夢(mèng)寐以求的工作”中的重要因素?
職業(yè)規(guī)劃。你能否幫我們了解你對(duì)自身職業(yè)發(fā)展進(jìn)程的期望，讓我們了解你希望兩年后在組織中擔(dān)任什么職位?
挑戰(zhàn)因素。你是否能列出在你當(dāng)前的工作情境中，最具挑戰(zhàn)但卻最令人興奮的因素?我們還能做什么來給你更多的挑戰(zhàn)?
曝光。你能否特別指出最近在高管層和決策者面前露臉的經(jīng)歷?我們是否有辦法增加或者改善這種亮相的體驗(yàn)?
學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力。你能否特別指出在學(xué)習(xí)、發(fā)展和成長(zhǎng)方面的積極體驗(yàn)?我們還能如何加速你的這種成長(zhǎng)?管理者還應(yīng)該當(dāng)詢問員工，他們是否希望轉(zhuǎn)而擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù);如果得到肯定的答復(fù)，他們的期望、時(shí)間表和擔(dān)心的問題又有哪些?
IV.找出可能導(dǎo)致員工考慮離職的潛在“誘因”。
這些誘因是導(dǎo)致原本忠于公司的員工至少開始考慮另謀高就的事件。
可能的誘因。假設(shè)你要開始考慮離職，幫我了解哪種“誘因”或負(fù)面因素可能導(dǎo)致你產(chǎn)生這種想法。請(qǐng)?zhí)岢龉ぷ骱凸具@兩方面的誘因。
近期降低積極性的因素�；叵胍幌拢^去12個(gè)月內(nèi)，當(dāng)你對(duì)當(dāng)前的職位感到略微有些沮喪或焦慮的情況。你能否列出對(duì)自己的焦慮情緒影響最大的一項(xiàng)或多項(xiàng)打擊積極性的因素?你是否能幫我了解最后是什么緩解了這種沮喪情緒?
其他讓你考慮離職的因素。如果你曾經(jīng)與其他考慮過離職或?qū)嶋H上已經(jīng)離職的員工交談過，他們給出的任何離職理由是否曾在某種程度上令你心感贊同?如果確實(shí)如此，你是否能列出這些因素，并告訴我你為什么認(rèn)為在某種程度上這可以作為離職的理由?
過去的誘因。導(dǎo)致你前兩次離職的主要因素是哪些?我們公司是否存在這些你在過去的工作中希望再也不要遇到的因素?
采用正確的形式
如果你知道某位員工為什么留任，你就可以特別去強(qiáng)化這些因素。如果你能夠提前足夠的時(shí)間去了解哪些因素會(huì)導(dǎo)致員工離職，你就可以實(shí)打?qū)嵉負(fù)屜认@些離職誘因。如果你決定嘗試使用這種面談，以下四種探究員工留任原因的形式，供你酌情使用：
與主管一對(duì)一面談。讓目標(biāo)員工的直接上司當(dāng)面向其提問。員工與其管理者的面談是一款非常強(qiáng)大的工具，這種形式可以輕易地淘汰其他選項(xiàng)。Skype和電話訪問也是效果較為接近的替代手段。
與HR進(jìn)行一對(duì)一談話。萬(wàn)一員工的直接上司不愿意與其面談，或者認(rèn)為自己是導(dǎo)致與該員工之間問題的關(guān)鍵，此時(shí)就可指定專業(yè)的HR人員與員工進(jìn)行面談。作為有著豐富面談經(jīng)驗(yàn)的人員，專業(yè)的HR可以取得更準(zhǔn)確、更透徹的結(jié)果。
向當(dāng)前員工提供的問卷/調(diào)查。挑選出數(shù)位當(dāng)前作為目標(biāo)的員工，用電子調(diào)查或問卷的形式向他們提出本文第一部分已經(jīng)列出的問題。對(duì)于辦公地點(diǎn)遠(yuǎn)離總部或者輪班的員工或許只能采用這種做法。
將一組員工納入一個(gè)焦點(diǎn)小組。向同屬于一個(gè)職系的一組目標(biāo)員工提問，了解他們留任和可能導(dǎo)致離職的原因。記住不要將全組人留任或離職的因素過度泛化。
留任面談的概念很簡(jiǎn)單。你必須定期與關(guān)鍵員工合作，增加他們留任的理由，減少任何打消其積極性、可能誘使他們離職的因素。
如果你作為一名管理者，認(rèn)為沒有必要采用面談的手段，但同時(shí)你又希望在“留住員工的戰(zhàn)爭(zhēng)”中獲勝，那就不要想當(dāng)然地以為即使你按兵不動(dòng)，最優(yōu)秀的員工也會(huì)“自然地”留在你的公司。
員工留任的問題正越來越受到重視，因?yàn)樵诮裉斓穆殘?chǎng)，一旦管理者做點(diǎn)什么事激怒了員工或者降低了他們的積極性，一轉(zhuǎn)身他們就能消極應(yīng)對(duì)，在智能手機(jī)上按個(gè)鍵就能立即嘗試另謀高就。我們談到的這種留任面談融合了客戶關(guān)系管理和市場(chǎng)調(diào)研的手段。HR用這種方法能把留任轉(zhuǎn)化為更符合數(shù)據(jù)導(dǎo)向特征的職能。
人們已經(jīng)證明了，留任面談易于學(xué)習(xí)并且十分高效，幾乎任何管理者都可以應(yīng)用這種簡(jiǎn)單且成本不高的工具大幅降低員工離職率，從而為企業(yè)省下大筆資金。
