新員工管理：變“U盤”為“內(nèi)存”
被互聯(lián)網(wǎng)“寵壞”的一代 開始成為職場主力。他們是“85后”和“90后”，年齡在20到30歲之間，人稱“新生代”。
這一代人身上有著很強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)印記，最明顯的一點是，他們將自己變成即插即拔的“U盤”，一不高興便隨時走人，另尋連接。而市場上也總有這樣那樣的機(jī)會，等待他們?nèi)ッ半U。有數(shù)據(jù)顯示：新生代員工工作不滿一年就跳槽的高達(dá)56%，一到兩年內(nèi)更換工作的也有25%。
有人曾經(jīng)算了一筆賬：流失一名重要員工或者重要崗位上的人才，企業(yè)至少需投入2 個月時間、4 個月的薪金才可以找到新的合適人選。此外，還要附加36 個月的時間讓新員工適應(yīng)工作，才能令其真正開始發(fā)揮作用，而這期間的薪水及福利待遇當(dāng)然也要算在公司賬上。
可見，對于企業(yè)來說，“拔走U 盤”是一種能量的巨大浪費。尤其是一些中小企業(yè)，不停的流失、頻繁的招聘，會成為企業(yè)負(fù)擔(dān)不起的成本。
企業(yè)當(dāng)然不能抹煞“U 盤”的貢獻(xiàn)，但是超大“內(nèi)存”才是企業(yè)運轉(zhuǎn)良好的關(guān)鍵。如何讓暫時連接的“U 盤”成為組織內(nèi)長期存在的“內(nèi)存”?這對老板們的認(rèn)知水平和管理能力都是一大挑戰(zhàn)。
各種“不靠譜”
自我!這是人們貼在新生代員工身上最大的一張標(biāo)簽。廣州向日葵心理咨詢中心創(chuàng)始人、關(guān)系心理學(xué)家胡慎之在接受采訪時分析：新生代員工大多成長于獨生子女家庭，作為家庭的中心，他們從小在各方面都得到了很好的滿足，不用像父輩一樣，很多東西要在兄弟姐妹中努力爭取才可以得到。
成年后，這種心態(tài)被帶入職場，便表現(xiàn)為“不順從”、“不聽話”。他們很少服從組織接受并認(rèn)可的一套行為準(zhǔn)則。他們喜歡創(chuàng)新，喜歡用自己認(rèn)為對的方式做事。甚至他們也不了解合作的重要性，總是在充滿團(tuán)隊精神的今天去體現(xiàn)強(qiáng)烈的個人英雄主義，并在其中努力體現(xiàn)自己與眾不同的價值。
對新生代員工牢騷滿腹的管理者大有人在。上班不能聊Q Q、跟同事合不來，甚至周圍沒有美女帥哥都能成為他們辭職的理由。
而且他們往往說走就走，“經(jīng)常殺我們個措手不及，有人甚至?xí)桓娑鴦e，工作都不移交。”一位HR 苦笑著搖頭。
如果周五下午下班前接到任務(wù)，要求下周一一早完成，主管要如何安排工作?這在以前，可能并不是件難事，由于“螺絲釘”和“主人翁”精神，上一代員工往往樂于奉獻(xiàn)、勇于犧牲。
但是到了新生代這里，世界開始不一樣了—他們會先問這算不算加班，接著問是給加班費還是調(diào)休。在他們那里，奉獻(xiàn)和犧牲簡直像個傳說，他們甚至懶得裝裝樣子。
除了“不順從”之外，很多新生代員工往往內(nèi)心脆弱。他們的成長之路上少有挫折，作為人們口中的“溫室中長大的一代”，抗壓能力差在所難免。
騰訊控股有限公司人力資源平臺部總經(jīng)理馬海剛曾對媒體提到過這樣一件事：前兩年，騰訊位于中關(guān)村的北京總部招了一個各方面表現(xiàn)都不錯的“90 后”。但這位員工只上了一個星期的班便提出辭職。經(jīng)過詢問，才知道原來是為一個停車位而內(nèi)心不爽。
金錢似乎也失去了它應(yīng)有的魔力。經(jīng)濟(jì)獎勵能推動組織績效，然而，公司里的物質(zhì)激勵不外乎增加或減少員工的工資獎金。但是新生代員工的想法是：我寧可多花一點時間休閑、娛樂，豐富自己的生活，減少一點獎金，對我的生活一點也不構(gòu)成影響。少一點無所謂啦!
這種種的不靠譜都在指向一個事實：對于管理者來說，管理對象的特質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了大的改變。然而，中國管理者頭腦中信奉的“管理圣經(jīng)”、工作中采用的管理思維，大多數(shù)都形成于上個世紀(jì)80 年代。
原有的一些管理方法和技巧已經(jīng)變得不再有效，管理者憑著過去的經(jīng)驗來面對新生代員工，自然會產(chǎn)生落差。
雖然“以人為本”、“人性化管理”已經(jīng)成為HR 們開口必提的詞匯，但是很多企業(yè)仍然將人看成管理過程中的接受者，企業(yè)管理的重點也相應(yīng)地成為“如何人盡其用”，如何使其發(fā)揮最大潛力給企業(yè)創(chuàng)造價值。一旦敏感的新生代員工覺察到自己不過是作為工具被使用時，自然無法對企業(yè)忠誠。
既然傳統(tǒng)僵化的管理模式已不適應(yīng)思維方式更加活躍的新生代員工，而研究如何“用人”的管理方法也無法讓管理者深入新生代員工的內(nèi)心—因為企業(yè)給的可能并不是員工想要的。為多家企業(yè)進(jìn)行過管理培訓(xùn)及提供EAP 服務(wù)的胡慎之建議企業(yè)對員工的需求進(jìn)行調(diào)研。
訊馬海剛則認(rèn)為，還要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，掌握*下員工的心理特征和需求，制定人性化、靈活化的HR 解決方案。他舉例說：“在騰訊，會根據(jù)每位員工特定屬性指定不同的福利，例如有的員工需要找對象，人力資源平臺會研發(fā)出‘找對象’的系統(tǒng)解決員工內(nèi)部的需求。”
拒絕“行為藝術(shù)”
面對這不順從一代，管理者當(dāng)然不能希望自己化身奧特曼，在不停打“小怪獸”的路上實現(xiàn)升級，并進(jìn)而天下太平。
那么，如何才能修成和風(fēng)細(xì)雨、潤物細(xì)無聲的管理藝術(shù)呢?互聯(lián)網(wǎng)上層出不窮的小貼士都試圖給管理者提供解決方案：要求老板不停贊美員工，比如“你今天的衣服真漂亮”、“你的發(fā)型很不錯”等;要求老板與員工做朋友，甚至“混進(jìn)”員工的社交網(wǎng)絡(luò)，通過員工的朋友圈動態(tài)以及Q Q日志等找到其心理線索镲有一些企業(yè)似乎把準(zhǔn)了新生代員工的脈搏—這是一個頻繁變動的社會，面對各種風(fēng)云流變，新生代員工極易缺乏安全感和歸屬感，而對安全感和歸屬感的渴求往往掩飾在新生代員工玩世不恭的外表之下，如果得不到滿足，他們極易將自己變成“U 盤”。于是很多企業(yè)開始提倡“家文化”，努力打造“幸福企業(yè)”。
一些極具行動力的管理者很快走到了另一個極端—媒體上出現(xiàn)老板在工廠門口鞠躬迎接員工上班，以及上司親自給員工端茶之類的新聞。
對于老一代員工來說，領(lǐng)導(dǎo)如此“親民”，會讓人誠惶誠恐，鞠躬盡瘁。但是這在新生代員工身上卻不靈了—朋友圈的信息被屏蔽、贊美被認(rèn)為是糖衣炮彈的前奏镲有位小企業(yè)的老板最近在網(wǎng)站上傾訴自己的無力和不滿：對員工真的不能太好，不然就會被騎上頭。
為何現(xiàn)實與老板們的初衷相差如此之遠(yuǎn)?
他們費盡心思在人性和效率之間，尋找那點微妙的平衡，卻往往求而不得，是什么不對了?
胡慎之對《世界經(jīng)理人》記者說：“如果不是從內(nèi)心真正關(guān)注員工，所有自以為對員工好的措施，都只是一種行為藝術(shù)，里面有老板的自戀。”其潛臺詞是：我都已經(jīng)給你鞠躬端茶了，你還不好好工作嗎?
在互聯(lián)網(wǎng)背景下長大的新生代，不斷看見曾經(jīng)的偶像走下神壇褪盡光環(huán)，他們對假大空有一種本能的厭惡。另一方面，被互聯(lián)網(wǎng)喂養(yǎng)大的新生代，很多人自己便是行為藝術(shù)的行家，老板怎么能拼得過他?此時，過于頻繁表象化的精神激勵只會激起他們的不滿甚至抵 制情緒。
管理者也陷入了困境。面對新生代員工，他們不能采用以往簡單命令的方式，但如果春風(fēng)化雨，又有討好員工的嫌疑。這種尺度確實很難拿捏，也是最令管理者頭疼的地方。
深圳圓融國際創(chuàng)始人葛君明有十多年的心理學(xué)從業(yè)背景，并長期擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)力私人顧問，在向記者剖析老板和員工心理時，葛君明說：
“鞠躬或者給員工倒茶，只是外在的行為，如果老板真正關(guān)心員工，哪怕沒有做這些事情，只是一句問候、拍拍 肩膀，員工也能感覺得到。”她認(rèn)為：如果管理者能夠坐下來，坦誠地與員工溝通，聽聽對方的心聲，與之交換想法，這本身就是一個感知他人情緒和心理交融的過程。
管理者“去焦慮”
“80 后難管”、“85 后難管”、“90 后難管”，這樣的哀嘆我們已經(jīng)聽了好多年。照此趨勢，以后難免不會出現(xiàn)“95 后難管”、“00 后難管”、“05 后難管”之類的話題。
事實上，管理者完全沒有必要因為與員工的時代脫節(jié)而終日焦慮。管理具有延續(xù)性，每一代員工進(jìn)入職場，都會帶著一個時代的獨特印記。你接受還是不接受，他們都在那里，來來去去。而對于新生代員工，一味遷就也并非必要。任何一代人進(jìn)入職場都要社會化，在幫助他們的同時還要有一些約束，這樣才有助于新生代員工更好地社會化。
盡管很多專家以及管理者提倡創(chuàng)建幸福企業(yè)，認(rèn)為企業(yè)要給員工提供無微不至的關(guān)懷，但胡慎之認(rèn)為，企業(yè)是一個商業(yè)組織，給員工幸福并非企業(yè)的責(zé)任。“只要你制度合理，執(zhí)行也得力，沒必要把自己化身為克格勃，整天去研究員工心理，看他們在想什么，看怎樣才能給他幸福。”
管理者要做的是接受新生代身上那些不同于職場前輩的特質(zhì)，并努力往積極的方向引導(dǎo)。在優(yōu)酷土豆，針對新生代員工易跳槽的問題，公司出 臺了一項政策，如果員工對現(xiàn)有崗位不滿意，可以調(diào)換去公司內(nèi)部的其它崗位，員工只需要向總部人力資源部申請，甚至不需要得到上級主管的批準(zhǔn)。
同時管理者也需要拋開對新生代員工的成見。很多人習(xí)慣將新生代員工標(biāo)簽化，認(rèn)為他們不能吃苦、眼高手低、合作性差。一遇到他們工作出問題，便如臨大敵。這種戒備心理很容易讓新生代員工產(chǎn)生敵意。海信集團(tuán)副總裁王志浩認(rèn)為，對于新生代員工，企業(yè)要建立企業(yè)經(jīng)理人制度和職業(yè)道德規(guī)范，絕對不要用快車的理念去約束他們。更不要有“他們不服從管理，我就偏偏要用各種各樣的方式、手段和方法來‘管’住他們”的想法，這種較勁的結(jié)果極可能是兩敗俱傷。
