企業(yè)培訓(xùn)人才的手段

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德魯克說:“日本企業(yè)會在不過多考慮,一個人以前的經(jīng)驗,或正規(guī)培訓(xùn)的情況下,把管理人員從一個職能崗位調(diào)任到另一個職能崗位上。他們會毫不猶豫地,讓一個銷售經(jīng)理去擔(dān)任會計主管,或者是讓一個工程經(jīng)理,擔(dān)任人事經(jīng)理。”


企業(yè)到底是用成熟的人,經(jīng)過訓(xùn)練的人,還是用外行來管理內(nèi)行,這涉及到不同企業(yè)的用人制度,和不同的用人文化。有個說法是這樣的,美國人是在不同的企業(yè),就干一項工作,直到成為頂尖的專家;日本人是在一個企業(yè),干不同的工作,很是忠誠;我們中國人最厲害,在不同的行業(yè),做不同的工作,還做得好的話,那叫本事。


客觀地來看,美國那種是培養(yǎng)專家的方式,員工是那種專家的定位,無論是個人還是對企業(yè)來說,成本都是最低的。美國人的高中生,在上大學(xué)以前,就要想好,長大以后做什么,甚至這個教育從小就開始了。經(jīng)過4年大學(xué)的教育,他們或者成了工程師,或者成了律師或者成了什么,別的專家。我們前面說的管理層,上崗以前要經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn),就是這個培養(yǎng)專家的思路,在企業(yè)中的體現(xiàn)。


而日本的企業(yè),有個所謂的年功序列制(雖然現(xiàn)在正在弱化),每個人都是沒有希望,被破格提拔的,大家都按照職位的臺階,一點一點地向上升。企業(yè)當(dāng)然要花大力氣,不斷地培養(yǎng)這個人,看里面能否出個頂尖人物。其中代價最大的培養(yǎng)方式,就是崗位輪換了。一個銷售經(jīng)理,突然去做財務(wù)經(jīng)理,可以想象,無論在技能還是在經(jīng)驗上,他都多么地欠缺。這個人要從此戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,如臨深淵,如履薄冰,要依賴下屬,要服務(wù)下屬,甚至要敬畏那些專業(yè)的下屬,才能讓工作正常開展。而一旦他干出來了,出了業(yè)績,就變成了復(fù)合型人才。


經(jīng)過幾次這樣的崗位輪換,未來總經(jīng)理的替代者,算是培養(yǎng)起來了。但一個預(yù)備總經(jīng)理成長起來了,后面有多少個沒有通過考驗?zāi)??拿工作練手,這是最難,是成本最高的,也是對管理者最大的考驗。日本企業(yè)這樣培養(yǎng)管理層的方式,只有在企業(yè)的流程和制度都很完善了,公司預(yù)測這個人是忠誠的,他是把未來的發(fā)展,和公司的發(fā)展聯(lián)系在一起,這樣的培養(yǎng)才有效果。公司的流程和制度完善,保證這個管理者,即便是外行,在下屬的輔助下,也不出什么大錯。這個人是忠誠的,保證他在認(rèn)可,這是公司對他的培養(yǎng),而不是折磨,在這個壓力下,他不會輕易跑掉。


但中國的老板,也要用德魯克說的日本的方式,來培養(yǎng)我們的管理者嗎?我們的員工,整天在不同的企業(yè)里,干不同的工作呀,很多員工都不知道自己適合做什么。這樣的崗位輪換,無論對公司還是對他自己,成本都是最高的,都絕對是挑戰(zhàn)。所以基本上對于那些基層管理者,在他們上崗前,要經(jīng)過培訓(xùn),甚至取得上崗資格,才可以當(dāng)個管理者,持證上崗。我們要靠培訓(xùn),縮小基層管理者上崗的時間,以節(jié)約管理成本。但對高管來說,財務(wù)部經(jīng)理,去做人力資源經(jīng)理,那是很正常的事,只有輪換才能讓潛在的總經(jīng)理,脫穎而出,以足夠的挑戰(zhàn),來避免優(yōu)秀高管的惰性。


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