一、公司并購實施前的決策風險
目標公司的選擇和對自身能力的評估是一個科學、理智、嚴密謹慎的分析過程，是公司實施并購決策的首要問題。如果對并購的目標公司選擇和自身能力評估不當或失誤，就會給公司發(fā)展帶來不可估量的負面影響。在我國公司并購實踐中，經常會出現(xiàn)一些公司忽略這一環(huán)節(jié)的隱性的風險而給自身的正常發(fā)展帶來麻煩和困境的情況。概括而言，公司并購實施前的風險主要有：
(一)并購動機不明確而產生的風險
一些公司并購一動機的產生，不是從公司發(fā)展的總目標出發(fā)，通過對公司所面臨的外部環(huán)境和內部條件進行研究，在分析公司的優(yōu)勢和劣勢的基礎上，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略需要形成的，而是受輿論宣傳的影響，只是在概略的意識到并購可能帶來的利益，或是因為看到競爭對手或其他公司實施了并購，就非理性地產生了進行并購的盲目沖動。這種不是從公司實際情況出發(fā)而產生的盲目并購沖動，從一開始就潛伏著導致公司并購失敗的風險。
(二)盲目自信夸大自我并購能力而產生的風險
有的公司善于并購，有的公司不善于并購，可以說是基于提升和完善核心競爭力的的要求，但并購本身也是一種能力。既然是一種能力，很少公司是生而知之的。從我國一些實例看，一些公司看到了競爭中歷史公司的軟弱地位，產生了低價買進大量資產的動機，但卻沒有充分估計到自身改造這種劣勢公司的能力的不足，如資金能力、技術能力、管理能力等，從而做出錯誤的并購選擇，陷入了低成本擴張的陷阱。
二、公司并購實施過程中的操作風險
公司實施并購的主要目標是為了協(xié)同效應，具體包括：管理協(xié)同、經營協(xié)同和財務協(xié)同，然而從實際情況來看，協(xié)同就如同鼓動，非常罕見。筆者認為，造成這種情況的主要原因是并購公司沒有對公司實施并購過程中的風險加以識別和控制。這些風險主要包括：
(一)信息不對稱風險
所謂信息不對稱風險，指的是公司在并購的過程中對收購方的了解與目標公司的股東和管理層相比可能存在嚴重的不對等問題給并購帶來的不確定因素。由于信息不對稱和道德風險的存在，被并購公司很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。公司作為一個多種生產要素、多種關系交織構成的綜合系統(tǒng)，極具復雜性，并購方很難在相對短的時間內全面了解、逐一辨別真?zhèn)�。一些并購活動因為事先對被并購對象的盈利狀況、資產質量(例如有形資產的可用性、無形資產的真實性、債權的有效性)、或有事項等可能缺乏深入了解，沒有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務、訴訟糾紛、資產潛在問題等關鍵情況，而在實施后落入陷阱.難以自拔。
(二)資金財務風險
每一項并購活動背后幾乎均有巨額的資金支持，公司很難完全利用自有資金來完成并購過程。公司并購后能否及時形成足夠的現(xiàn)金流入以償還借入資金以及滿足并購后公司進行一系列的整合工作對資金的需求是至關重要的。具體來說，財務風險主要來自幾個方面：籌資的方式的不確定性、多樣性，籌資成本的高增長性、外匯匯率的多變性等。因此，融資所帶來的風險不容忽視。
(1)財務資料完整性風險
由于財務資料歸屬于目標公司，但老股東往往會顧慮于財務資料包含的“不利”因素，往往會隱瞞或甚至毀損部分財務資料，從而導致財務資料、財務檔案不完整，造成目標公司可能遭受處罰。
(2)審計報告及財務報表附注風險
審計報告是公司財務事項的第三方審視，往往會披露一些風險事項，而財務報表附注通常都是需要關注的財務事項，在這些信息中尤其是保留意見、強調事項中都會包含目標公司的財務瑕疵信息。
(3)利潤歸屬確定
如果并購交易主體中涉及到上市公司，存在利潤歸屬節(jié)點的界定問題，這種歸屬約定之際關系到上市公司的業(yè)績。
(4)期后事項風險
由于并購交易活動都會持續(xù)一段時間，而目標公司通常又不可能終止經營等待并購完成，雙方據(jù)以交易的審計報告、評估報告都是基于一個暫定的基準日，從基準日到實際交割日所持續(xù)的時間是不確定的，該期間所發(fā)生的事項如何調整、經營盈虧如何承擔或享有都需要予以明確。
(5)價款支付風險
交易價款的支付，需要根據(jù)具體的交易結構合理安排，既要考慮相應的節(jié)點控制，還要考慮相應的風險控制，并且一定要留有尾款在交易完成后一定期間后支付，以防范交割、交接后風險的釋放。
三、公司并購后整合過程中的“不協(xié)同”風險
公司并購的一大動因是股東財富最大化。為了實現(xiàn)這一目標，并購后的公司必須要實現(xiàn)經營、管理等諸多方面的協(xié)同，然而在公司并購后的整合過程中，未必一定達到這一初衷，導致并購未必取得真正的成功，存在巨大的風險：
(一)管理風險
并購之后管理人員、管理隊伍能否的得到合適配備，能否找到并采用得當?shù)墓芾矸椒�，管理手段能否具有一致性、協(xié)調性，管理水平能否因公司發(fā)展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，都會造成管理風險。
(二)規(guī)模經濟風險
并購方在完成并購后，不能采取有效的辦法使人力、物力、財力達到互補，不能使各項資源真正有機結合，不能實現(xiàn)規(guī)模經濟和經驗的共享補充，而是低水平的重復建設。這種風險因素的存在必將導致并購的失敗。
(三)公司文化風險
公司文化是在空間相對獨立、時間相對漫長的環(huán)境下形成的特定群體一切生產活動、思維活動的本質特征的總和。并購雙方能否達成公司文化的融合，形成共同的經營理念、團隊精神、工作作風受到很多因素的影響，同樣會帶來風險。公司文化是否相近，能否融合，對并購成敗的影響是極其深遠的，特別是在跨國、跨地區(qū)的并購案中。
(四)經營風險
為了實現(xiàn)經濟上的互補性，達到規(guī)模經營，謀求經營協(xié)同效應，并購后的公司還必須改善經營方式，甚至生產結構，加大產品研發(fā)力度嚴格控制產品質量，調整資源配置，否則就會出現(xiàn)經營風險。
四、交易結構風險
盡職調查完成，意味著并購前工作的告一段落。在盡職調查基礎上，最為重要的、也是最先要考慮的工作就是交易結構設計，這也是法律人最能發(fā)揮智慧的地方。 所謂的結構設計，無非包括兩部分：路徑和流程。需要注意的是，交易結構的設計一定要綜合考慮合法性、稅負、時間要求等全部要素，避免顧此失彼從而損害交易。
(一)路徑合法性風險
無論何種路徑，合法性是第一位的要求。 筆者在參與某公司發(fā)債項目時，發(fā)現(xiàn)某上市公司利用政府招商引資機會獲得了某目標公司控股權，但為了完全控制該公司，又對處于參股地位的國有股進行了托管，但卻由國有股的持股人向其支付托管報酬。
(二)并購前重組風險
在并購交易中，往往不是一個單項的股權交易，通常會基于一些必要的考慮設計出并購前重組，即先由各方分別或單獨實施自身的重組，然后再進行并購交易。
(三)稅務風險
交易結構中，除了合法性風險，第二位的風險就是稅務風險。我國稅務法規(guī)的高度政策化、文件化無疑又加重了這些風險。 因此，需要高度關注重組結構設計的稅務風險，一定要聽取財務甚至稅務顧問的專業(yè)意見。
(四)擔保設計風險
由于并購交易金額大、周期長、環(huán)節(jié)多，而且相當多的交易風險會在并購交易結束后才能逐步釋放。因此交易各方風險點、發(fā)現(xiàn)周期不盡相同，對于擔保制度的設計著眼點也不相同。
五、正式合同風險
正式合同簽署時，不同于框架協(xié)議，不僅要求簽約主體在法律形式上予以最終落地，而且從形式到內容的合法性、有效性、完整性也需要特別關注，可能包括各種附件、附屬協(xié)議的簽訂與完備。
六、股權交割風險
基于不同的目標公司，股權交割的要求、主管機關不盡相同，辦理股權交割的流程以及所要一并辦理的變更事項也不相同，有些股權交割還需要前置審批(如外商投資公司)，有的需要辦理鑒證手續(xù)，對于各種特殊法律規(guī)范的特別性要求要予以特別的關注，以免存在程序或效力瑕疵。
七、公司交接風險
股權交割只是對目標公司實際控制的前提，但并不意味著對公司的實質性控制，對公司的交接，包括法律交接(各機關的更換、相應證照的變更等)和實時交接，才是對公司控制的現(xiàn)實層面。該等交接可以在股權交割前、交割后或交割中實施。
八、勞動事務風險
并購交易通常都會涉及到員工遣散問題、尤其是高管安置、董事監(jiān)事更換問題，一方面在盡職調查時就要關注是否存在高額的離職補償安排或者遣散更換的限制條件甚至是禁止條款，另一方面在正式交易文本中一定要清晰約定此類事項的處理方法，明確責任的主體、責任內容、責任救濟、替代處理方案等相關內容。
