隨著云組織(無(wú)邊界組織)的盛行，人才活動(dòng)邊界越來(lái)越大，企業(yè)對(duì)于人才的要求也越來(lái)越高，由此，傳統(tǒng)人才培養(yǎng)的理念也產(chǎn)生了很大變化。人才培養(yǎng)系統(tǒng)被要求升級(jí)為一個(gè)全面的“支持系統(tǒng)”，即企業(yè)需要建立一個(gè)超級(jí)后臺(tái)，能夠在員工面臨任何業(yè)務(wù)時(shí)提供快速的知識(shí)供給和能力訓(xùn)練。事實(shí)上，不少企業(yè)正是這樣做的。但是，這樣的趨勢(shì)卻讓培訓(xùn)模塊的HR們不安，強(qiáng)大如斯的云端后臺(tái)，不會(huì)革了自己的命嗎?幾個(gè)國(guó)內(nèi)著名企業(yè)大學(xué)的校長(zhǎng)在看到了此文后，也問(wèn)過(guò)我這個(gè)問(wèn)題。
我給出的答案是：超級(jí)后臺(tái)可以取代培訓(xùn)的一些低價(jià)值工作，但超級(jí)后臺(tái)的運(yùn)轉(zhuǎn)卻離不開(kāi)“升級(jí)后的培訓(xùn)”。換句話說(shuō)，培訓(xùn)也應(yīng)該有時(shí)代的新解讀。
云端技術(shù)優(yōu)化知識(shí)管理
日本頂級(jí)知識(shí)管理大師野中郁次郎(IkujiroNonaka)提倡把知識(shí)作為解釋公司行為的基本單位。在他看來(lái)，知識(shí)是一種多元的概念，涉及到信仰、承諾與行為等。事實(shí)上，我們提到的知識(shí)、能力，甚至價(jià)值觀，在野中郁次郎的體系中都是知識(shí)。
他在研究日本企業(yè)如何獲得成功的基礎(chǔ)上，于1995年和同事竹內(nèi)廣孝(Hirotaka Takeuchi)發(fā)表了《知識(shí)創(chuàng)新公司》一書(shū)，奠定了現(xiàn)代知識(shí)管理研究的基礎(chǔ)。書(shū)中提出了知識(shí)螺旋上升的SECI模型：企業(yè)的知識(shí)是以個(gè)體難以言明、未經(jīng)編碼的隱性知識(shí)(Tacit knowledge)為起點(diǎn)，經(jīng)過(guò)人對(duì)人的社會(huì)化(Socialization)交流進(jìn)行傳遞;再通過(guò)編碼外化(Externalization)形成可大規(guī)模傳播的顯性知識(shí)(Explicit knowledge);而后，再將碎片化的顯性知識(shí)組合化(Combination)為系統(tǒng)的知識(shí);最終，這些系統(tǒng)的知識(shí)內(nèi)化(Internalization)為員工自己的隱性知識(shí)。他們強(qiáng)調(diào)，這一個(gè)循環(huán)過(guò)程不是僅僅在個(gè)體層面，也會(huì)逐漸“螺旋上升”到團(tuán)隊(duì)，組織的層面。而當(dāng)經(jīng)過(guò)一系列傳遞、整合、優(yōu)化的組織知識(shí)被員工內(nèi)化于心后，就形成了強(qiáng)大的組織能力。其實(shí)，仔細(xì)品味就不難發(fā)現(xiàn)，云端后臺(tái)的玩法是和這一模型的主張高度一致的。從隱性知識(shí)到顯性知識(shí)的外化，即是向云端上傳知識(shí)的過(guò)程，員工(或團(tuán)隊(duì)、組織)將自己作為信息導(dǎo)入的終端，將自己掌握的信息上傳到云端;從顯性知識(shí)到顯性知識(shí)的組合化，即是在云端上整合、處理、優(yōu)化知識(shí)，形成一個(gè)系統(tǒng);從顯性知識(shí)到隱性知識(shí)的內(nèi)化，即是要員工從云端上下載知識(shí)，并且吸收。
再進(jìn)一步看，知識(shí)在組織內(nèi)的這種螺旋上升軌跡一直都沒(méi)有改變，改變的，只是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓這種螺旋上升變得更有效率。主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
外化——知識(shí)上傳階段。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛運(yùn)用之前，將隱性知識(shí)編碼為顯性知識(shí)的過(guò)程有著極大的變數(shù)，不同的員工(團(tuán)隊(duì)、組織)外化隱性知識(shí)的能力不同、意愿不同，效果也不同。而現(xiàn)在，上傳企業(yè)云端的知識(shí)必然有一個(gè)模板，詞條會(huì)分級(jí)，詞條關(guān)系會(huì)有梳理，重復(fù)的詞條會(huì)被合并，而要完成上傳，就必然按照這個(gè)模板的要求進(jìn)行�？梢哉f(shuō)，這個(gè)模板統(tǒng)一了公司的管理語(yǔ)言，并讓大家按照一定的規(guī)范來(lái)發(fā)展知識(shí)體系。
組合化——知識(shí)整理階段。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛運(yùn)用以前，將碎片化的顯性知識(shí)進(jìn)行組合化需要借助各種的形式的文檔傳遞、會(huì)議、資料整理小組……而現(xiàn)在，所有整合顯性知識(shí)的行為都可以在互聯(lián)網(wǎng)搭建的維基平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)，大家可以在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)交流和碰撞。結(jié)合前一個(gè)上傳知識(shí)的步驟，這相當(dāng)于建立了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的維基百科。
內(nèi)化——知識(shí)下載階段。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛運(yùn)用之前，企業(yè)內(nèi)部對(duì)于知識(shí)的獲取需要接觸到散落在組織內(nèi)部各處的資料，這些資料盡管已經(jīng)體系化，但無(wú)法以整齊有序的形式出現(xiàn)，也許是包裹在某個(gè)案例中，也許是在某個(gè)方案中……形式各不相同。但云端技術(shù)卻可以讓員工(團(tuán)隊(duì)、組織)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的高效調(diào)用，或是路徑查找，或是關(guān)鍵詞查找，甚至可以是社交推送(由技術(shù)大拿在社交圈直接推送過(guò)來(lái))。
用培訓(xùn)來(lái)制造“場(chǎng)”
我們可以看看，云端的超級(jí)后臺(tái)取代了什么。
第一，取代了大部分培訓(xùn)內(nèi)容的調(diào)研工作。傳統(tǒng)培訓(xùn)內(nèi)容基于勝任力，基于崗位，基于績(jī)效，通過(guò)這三類分析，一是可以獲得培訓(xùn)的內(nèi)容，二是可以分析出培訓(xùn)的需求。但是，培訓(xùn)內(nèi)容最終會(huì)沉淀為知識(shí)(我們定義的，包括行為模板的廣義知識(shí))，另外，云端技術(shù)使得員工(團(tuán)隊(duì)、組織)可以自由調(diào)用知識(shí)，需求分析變得不重要。
第二，取代了大部分培訓(xùn)內(nèi)容的梳理工作。傳統(tǒng)操作是，當(dāng)培訓(xùn)管理部門明確了培訓(xùn)的內(nèi)容，就會(huì)進(jìn)行體系化的梳理，加以合適的形式，開(kāi)發(fā)出課程。但云端技術(shù)是在知識(shí)上傳時(shí)就實(shí)現(xiàn)整理，整個(gè)體系就是整整齊齊的“干貨”，而且還是組織內(nèi)統(tǒng)一的管理語(yǔ)言。
第三，取代了大部分培訓(xùn)內(nèi)容的教學(xué)工作。傳統(tǒng)操作是，培訓(xùn)部門開(kāi)發(fā)出了課程，要自己組織實(shí)施。但這個(gè)過(guò)程實(shí)際上非常痛苦，因?yàn)�，學(xué)必須要提取培訓(xùn)需求上的“交集”，但在組織越來(lái)越表現(xiàn)出無(wú)邊界特征時(shí)，每個(gè)人的需求都是高度個(gè)性化的。所以，你會(huì)看到現(xiàn)在培訓(xùn)部門組織的課程越來(lái)越不受待見(jiàn)。有了超級(jí)后臺(tái)，學(xué)習(xí)是自己的事情，自助選擇就可以實(shí)現(xiàn)高度定制化。
有了云端技術(shù)打造的超級(jí)后臺(tái)，傳統(tǒng)的培訓(xùn)工作大多被取代了。但是，人與云端的交流(上傳、下載知識(shí))或者人與人在線上實(shí)現(xiàn)的交流(共同維基)真的可以取代線下的交流嗎?
野中郁次郎的知識(shí)管理體系中，Ba是一個(gè)重要的部分，這來(lái)源于日本的一個(gè)哲學(xué)詞匯，既是指物理的場(chǎng)所，如辦公室、會(huì)議室等，又是指虛擬的場(chǎng)所，如電子郵件、線上論壇等。這個(gè)習(xí)慣被國(guó)內(nèi)翻譯為“場(chǎng)”的詞匯，被野中定義為“知識(shí)共享、創(chuàng)造和利用的環(huán)境”。他進(jìn)一步指出，知識(shí)的社會(huì)化、外化、組合化和內(nèi)化對(duì)應(yīng)了源發(fā)場(chǎng)(Originating Ba)、對(duì)話場(chǎng)(Dialoguing Ba)、系統(tǒng)場(chǎng)(Systemizing Ba)和實(shí)踐場(chǎng)(Exercising Ba)。也就是說(shuō)，這些不同的“場(chǎng)”是知識(shí)能否實(shí)現(xiàn)有效傳遞、整合、優(yōu)化，并最終形成組織能力的基礎(chǔ)。
所以，培訓(xùn)職能不再是傳遞知識(shí)本身，而變成了制造出“場(chǎng)”來(lái)加速知識(shí)的傳遞。在超級(jí)后臺(tái)的模式下，培訓(xùn)工作并不會(huì)被“刪除”，反而會(huì)出現(xiàn)升級(jí)。主要有兩點(diǎn)理由：
其一，線下傳遞知識(shí)上的效率一定不會(huì)高于線上，但是，人與人之間的面對(duì)面交流卻更加直觀，更加感性，更能夠激發(fā)雙方的思考。這種線下深度社交的“紅利”是線上無(wú)法給予的。好比你在線上購(gòu)物，永遠(yuǎn)無(wú)法體會(huì)在線下購(gòu)物那種“體驗(yàn)感”。
其二，無(wú)論企業(yè)建立了多么強(qiáng)大的超級(jí)后臺(tái)，仍然需要一定的形式讓員工將后臺(tái)上的知識(shí)和能力模板“內(nèi)化”為自己的一部分。道理很簡(jiǎn)單，云端的內(nèi)容(知識(shí)和能力模板)大多不可能直接遷移到工作情境中，始終需要“人”來(lái)運(yùn)用。
培訓(xùn)的痛點(diǎn)與進(jìn)化
我早就提出過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)，培訓(xùn)部門或企業(yè)大學(xué)的未來(lái)應(yīng)該是知識(shí)管理部門，他們不應(yīng)該盯住如何培養(yǎng)人，而是應(yīng)該盯住如何管理知識(shí)。有人才不一定有組織能力，但有組織知識(shí)一定有組織能力。
當(dāng)前，在很多企業(yè)，培訓(xùn)實(shí)際上已經(jīng)舉步維艱，內(nèi)容難以捕捉，教學(xué)形式陳舊，效果難以對(duì)接實(shí)踐……但是，大多的HR仍然習(xí)慣就培訓(xùn)來(lái)談培訓(xùn)，他們發(fā)現(xiàn)了上述問(wèn)題，但沒(méi)有觸及到根源——培訓(xùn)的功能已經(jīng)不同了，不是要培訓(xùn)人才，而是要制造“場(chǎng)”。
還好，一部分先鋒HR們似乎感知到了用戶的痛點(diǎn)，開(kāi)始推動(dòng)培訓(xùn)進(jìn)化。主要有兩大趨勢(shì)：
其一，制造對(duì)話場(chǎng)和系統(tǒng)場(chǎng)。
當(dāng)前，知識(shí)高速迭代，只有極少數(shù)課程能夠由一個(gè)知識(shí)權(quán)威來(lái)教學(xué)，而且能進(jìn)行這種教學(xué)的都必然是最頂尖的培訓(xùn)講師，價(jià)格不菲。而達(dá)不到這種要求的講師，有幾種歸宿：繼續(xù)做雞血培訓(xùn)的講師，將被微信、微博上的心靈雞湯取代;進(jìn)行基礎(chǔ)教學(xué)(如員工職業(yè)化課程)的講師，將被外部云端上的視頻取代，僅僅存在的，價(jià)格也會(huì)被殺至底線，甚至底線以下。
這種形勢(shì)下，除了請(qǐng)到頂級(jí)講師，制造對(duì)話場(chǎng)和系統(tǒng)場(chǎng)，借助學(xué)員之間的相互刺激來(lái)進(jìn)行知識(shí)迭代是最有效的辦法。攜程大學(xué)將他們要探索的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都包裝成微課題，通過(guò)跨部門“行動(dòng)學(xué)習(xí)”來(lái)解決，學(xué)員的跨界使得行動(dòng)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)創(chuàng)意十足，學(xué)員相互刺激、進(jìn)步神速。另外，越來(lái)越火的“私人董事會(huì)”和“管理工作坊”實(shí)際上也是在利用組員之間的相互啟發(fā)來(lái)傳遞知識(shí)。前者由總裁教練發(fā)動(dòng)企業(yè)主相互討論、啟發(fā);后者由優(yōu)秀的咨詢師帶領(lǐng)企業(yè)管理層一起分析、討論尋找咨詢的解決方案。這些形式的互動(dòng)后，如果能夠?qū)⒅R(shí)上傳到云端，自然是做強(qiáng)超級(jí)后臺(tái)的有效支持。
其二，制造實(shí)踐場(chǎng)。
培訓(xùn)工作以前的痛點(diǎn)一直是不能直接對(duì)接實(shí)踐，但不能在實(shí)踐中檢驗(yàn)的知識(shí)就不會(huì)被內(nèi)化，不能沉淀為組織的記憶。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是知識(shí)不用記不住。那么，培訓(xùn)工作就需要制造“實(shí)踐場(chǎng)”。所以，“企業(yè)劇場(chǎng)”這種培訓(xùn)模式才會(huì)受到熱捧，這種模式用云端上的“關(guān)鍵情境”進(jìn)行組合，模擬出不同的員工角色需要經(jīng)歷的工作情境，并且還在這一過(guò)程中加入了基于云端的行動(dòng)學(xué)習(xí)，讓學(xué)員運(yùn)用云端的已有知識(shí)去探索新的領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)新的知識(shí)。
這里需要強(qiáng)調(diào)的是，行動(dòng)學(xué)習(xí)并不完全是一個(gè)實(shí)踐場(chǎng)，雖然讓學(xué)員投入到利用知識(shí)分析問(wèn)題的項(xiàng)目中，但由于這種實(shí)踐更多是一種虛擬的嘗試，學(xué)員并未進(jìn)入實(shí)踐的狀態(tài)，內(nèi)化知識(shí)的效果并不一定足夠好。所以，我在為企業(yè)進(jìn)行行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的指導(dǎo)時(shí)，往往建議他們加入一個(gè)“實(shí)踐對(duì)話”的環(huán)節(jié)，即將成果報(bào)告向?qū)嵺`部門匯報(bào)，共同商量出落地方案，并一起推動(dòng)實(shí)施。
