管理者不愿培養(yǎng)后備人才怎么辦

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在一家中型企業(yè)擔(dān)任培訓(xùn)管理者感嘆:我們公司的人才梯隊(duì)建設(shè)很難推進(jìn),究其原因,主要是公司有許多管理者對(duì)此并不感冒,甚至擔(dān)心“教會(huì)徒弟餓死師傅”而不愿培養(yǎng)后備人才。

管理者不愿培養(yǎng)后備人才的現(xiàn)象在多數(shù)企業(yè)里存在,面對(duì)這種情況可以從以下幾方面推動(dòng):

第一,制度先行:

績效考核里納入管理者的人才培養(yǎng)指標(biāo)(這個(gè)方法不錯(cuò),見效快);晉升制度里強(qiáng)制要求管理者的晉升必須建立在有合格后備人才基礎(chǔ)上,否則不予晉升;

在軟性解決的不行的情況下,還可以通過制度,直接把人才培養(yǎng)制度確立起來,“帶好徒弟才晉升”順便跟個(gè)人績效掛鉤,其實(shí)很多國際500強(qiáng)的企業(yè)還是有好些是這樣的例子,也取得不小的成績。

第二,文化護(hù)航:

企業(yè)文化引導(dǎo)是在公司層面確保大方向,推動(dòng)導(dǎo)師制,規(guī)定導(dǎo)師的行為準(zhǔn)則、資質(zhì)認(rèn)證,沒有導(dǎo)師資格者將不勝任管理者角色; 讓“互幫互助,共同分享”“帶好徒弟才晉升”這樣的企業(yè)文化,并逐步配合相應(yīng)的人才開發(fā)制度和績效管理制度。

使人才培養(yǎng)文化、反饋指導(dǎo)文化在企業(yè)管理者的行動(dòng)中形成至上而下的一個(gè)習(xí)慣,一種氛圍。如果請(qǐng)老板支持這樣的事情更好,這個(gè)屬于長期性的,而且屬于認(rèn)知認(rèn)同的,屬于軟性的解決方式。

第三,善后安排:

很多人擔(dān)心后備人才頂替自己的崗位,這就要求企業(yè)針對(duì)頂崗做好善后安排,例如有的企業(yè)設(shè)置過渡期,這期間兩者的待遇都不變,而且還會(huì)不時(shí)輔導(dǎo)以便更順利的接崗,后續(xù)還會(huì)為老人拓寬工作平臺(tái),在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。

第四,標(biāo)準(zhǔn)固化:

根據(jù)各崗位任職資格對(duì)后備人才測(cè)評(píng)后進(jìn)行培養(yǎng),這就要求梳理出各崗位任職資格,開發(fā)出相應(yīng)的測(cè)評(píng)工具,設(shè)計(jì)出各維度培訓(xùn)課程,據(jù)此梳理出晉升包、輪崗包的學(xué)習(xí)路徑圖,以此固化出一套公司自有的標(biāo)準(zhǔn),弱化管理者的影響。

會(huì)做管理的管理者會(huì)將培養(yǎng)人才作為管理的一部分內(nèi)容,從管理中就可以很好地育人,達(dá)到培養(yǎng)人的目的。也可能會(huì)有個(gè)別的管理者沒有將培養(yǎng)人才納入計(jì)劃,或是由于個(gè)人的境界或是因?yàn)閷?duì)其沒有長遠(yuǎn)的眼光,所以情況不同,要視其真正的狀態(tài)而定。而真正能起到?jīng)Q定性作用的還是高層的策略和修為。企業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)者只不過是一個(gè)接到指示的實(shí)施者和推進(jìn)的執(zhí)行者。

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