構(gòu)建員工能力提升的模型
員工能力是打造組織能力的三大支柱之一(另兩大支柱分別是員工思維模式和員工治理方式)。但是，對(duì)于員工能力的要求不是一成不變的。當(dāng)企業(yè)從貼牌代工走向自有品牌時(shí)，員工能力就要從低成本制造延伸到創(chuàng)新能力、品牌管理能力。如果員工能力不強(qiáng)，企業(yè)難以有效實(shí)施戰(zhàn)略并和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡;如果員工能力與組織能力不匹配，就如同南轅北轍，越走離目的地越遠(yuǎn)。
那么企業(yè)應(yīng)該怎樣系統(tǒng)地建立和強(qiáng)化員工能力呢?我在這里介紹一個(gè)過(guò)去十多年歐美企業(yè)乃至亞洲企業(yè)廣為流行的能力規(guī)劃模型，這可以幫助企業(yè)有系統(tǒng)規(guī)劃人才，確保公司戰(zhàn)略的實(shí)施。
能力規(guī)劃模型主要思考的問(wèn)題包括3個(gè)。
(1)能力厘定：根據(jù)公司未來(lái)3年的戰(zhàn)略，我們需要什么樣的人才?需要的人才數(shù)量是多少?這些人才必須具備什么能力?
(2)能力審核：我們目前擁有多少人才?這些人才具備什么能力?要實(shí)現(xiàn)公司未來(lái)3年的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些人才在數(shù)量上是否足夠，在質(zhì)量上的主要差距在哪里?
(3)能力提升：了解到員工目前的能力水平與未來(lái)所要求的水平差距之后，如果要有效提升員工能力，我們可以采取以下5種方式(5B)。
內(nèi)建(build)：內(nèi)部培養(yǎng)現(xiàn)有人才;
外購(gòu)(buy)：從外部招聘合適的人才;
解雇(bounce)：淘汰不勝任的人才;
留才(bind)：保留關(guān)鍵人才;
外借(borrow)：借用不屬于自己公司的外部人才。
能力模型構(gòu)建流程
能力模型對(duì)于公司打造組織能力、配合未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施如此重要，那么，公司應(yīng)該如何建構(gòu)自己的能力模型呢?
有效性和接受度最高的方法是：由外部有經(jīng)驗(yàn)的咨詢(xún)顧問(wèn)主持，高級(jí)主管參與，并配以已被驗(yàn)證有效的能力模型字典，協(xié)助大家達(dá)成共識(shí)。
這種方法既可以避免高級(jí)主管天馬行空，確保從能力字典中討論出來(lái)的能力確實(shí)是已經(jīng)通過(guò)驗(yàn)證，又可以通過(guò)他們的參與確保討論結(jié)果的接受度，為未來(lái)能力模型在企業(yè)中的應(yīng)用和落實(shí)打好基礎(chǔ)。
編輯公司能力字典
在運(yùn)用這種方法建構(gòu)能力模型時(shí)，可以采用以下的流程。我以核心員工能力舉例來(lái)說(shuō)明這個(gè)流程，這個(gè)過(guò)程一般只需要一個(gè)月。構(gòu)建專(zhuān)業(yè)能力模型和領(lǐng)導(dǎo)力模型的方法與此相同。
(1)行為事件面談。先由咨詢(xún)顧問(wèn)或公司人力資源部門(mén)人員運(yùn)用行為事件面談法對(duì)公司各層級(jí)業(yè)績(jī)突出、做事方式符合公司價(jià)值觀的主管和員工進(jìn)行訪談，讓大家在公司未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施和企業(yè)文化落實(shí)方面列出一些大家各自認(rèn)為關(guān)鍵的核心員工能力，并提供實(shí)在的例子。
(2)能力字典。顧問(wèn)對(duì)面談的結(jié)果進(jìn)行整理和提煉，編輯成公司能力字典。在編輯能力字典時(shí)可以分維度考慮，幫助大家更清晰、全面地思考所需要打造的核心員工能力。我通常分成4個(gè)維度：個(gè)人效能(例如正直誠(chéng)信、學(xué)習(xí)能力)、與人相處效能(例如團(tuán)隊(duì)合作、沖突管理)、業(yè)績(jī)和營(yíng)運(yùn)效能(例如客戶(hù)導(dǎo)向、績(jī)效管理)、創(chuàng)新和變革效能(例如戰(zhàn)略規(guī)劃、管理變革與轉(zhuǎn)型)。此外，在編輯能力字典時(shí)也可以根據(jù)適合度參考外部標(biāo)桿企業(yè)的能力模型，但是不要照搬，因?yàn)槊考移髽I(yè)的發(fā)展階段不同，面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、戰(zhàn)略、文化和組織能力不同，所要求的員工能力也不可能一模一樣。
