如果每個員工都能盡自己最大的努力去履行職責(zé)，就能產(chǎn)生強大的力量，并且這種力量可以形成一個力量環(huán)，創(chuàng)造極大的生產(chǎn)力!——豐田汽車公司創(chuàng)始人，豐田喜一郎
在日本，有一天一位留學(xué)生開著豐田車去超市購物，從超市出來發(fā)現(xiàn)一個老人在細心擦拭他的車，他想這老人可能是一位乞討，但仔細一看，他衣冠楚楚、氣質(zhì)非凡。當他走近豐田車時，這位老人深鞠一躬說：“感謝您使用豐田車，作為豐田人我有義務(wù)為您擦車。”一個已退休老人，對自己公司的產(chǎn)品竟有如此濃厚的感情。這就是豐田文化，一種扎根于豐田人內(nèi)心深處的精神信仰。
正如豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎所說：“如果每個員工都能盡自己最大的努力去履行職責(zé)，就能產(chǎn)生強大的力量，并且這種力量可以形成一個力量環(huán)，創(chuàng)造極大的生產(chǎn)力!”每一天，全世界無數(shù)的企業(yè)到豐田參觀學(xué)習(xí)，包括其直接競爭對手通用、福特，雖然他們之間的生產(chǎn)硬件設(shè)施相差無幾，但經(jīng)營績效卻相去甚遠，原因就在于隱藏在豐田精益生產(chǎn)管理模式背后的企業(yè)文化。雖然全世界都在學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，但大部分只學(xué)會了某些工具如看板、5S、JIT及智能自動化等，對支撐這些工具的管理原則和文化則始終不得要領(lǐng)，效果也就大打折扣。
豐田文化的核心在于五個方面：挑戰(zhàn)、持續(xù)改善、現(xiàn)地現(xiàn)物、尊重員工、團隊合作
一、挑戰(zhàn)
豐田自從誕生之日起，就在不斷地挑戰(zhàn)自己的極限。二次大戰(zhàn)之后，日本工業(yè)一片蕭條，但就在這時，豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎就提出“三年趕上美國”的目標，他們知道如果一味地模仿美國的生產(chǎn)管理方式，只會永遠跟在別人背后，于是大膽創(chuàng)新，成就了今天的豐田生產(chǎn)方式TPS，僅僅二十年時間，豐田的生產(chǎn)效率從美國同行的八分之一提高到美國同行的五倍。
2000年，豐田進一步挑戰(zhàn)自我，提出“3年內(nèi)削減30%的成本”的戰(zhàn)略目標，開始實施降低成本的“CCC21”活動，3C代表“Construction of Cost Competitiveness”即構(gòu)筑成本競爭力。豐田以汽車的173種主要零部件為對象，通過重新整合設(shè)計、生產(chǎn)、采購及供應(yīng)商平臺基本實現(xiàn)了該目標。
二、持續(xù)改善
在豐田，平均每年每人提交75個以上的改善提案，而且超過99%的提案得到了實施。在豐田人看來，現(xiàn)狀永遠都是最差的，明天一定要比今天更好。對于豐田來說，每一個員工都是問題的解決者，他們根據(jù)自己的崗位要求全都受過嚴格系統(tǒng)的培訓(xùn)，掌握了不同程度的問題解決技能，完全能夠承擔起自己工作范圍內(nèi)的職責(zé)。
所以，在豐田生產(chǎn)線上設(shè)計了一種安燈系統(tǒng)，任何一個人只要發(fā)現(xiàn)異常情況，他/她都可以憑自己的判斷決定拉下安燈，讓生產(chǎn)線停下來，使問題得到解決，避免將問題產(chǎn)品流入下工序。正是這樣的行為方式幫助豐田建立了一個問題曝光系統(tǒng)，普通員工像管理者一樣思考，每天都去解決現(xiàn)場面臨的問題，推動企業(yè)不斷進步。
三、現(xiàn)地現(xiàn)物
豐田喜一郎有一句名言：“每天洗手次數(shù)不超過3次的技術(shù)人員根本算不上稱職。”他的意思是說，技術(shù)人員整天坐在辦公室里是造不出好產(chǎn)品的，因為他無法了解現(xiàn)場的實際生產(chǎn)情況。豐田文化倡導(dǎo)無論職位高低，每個人都要深入現(xiàn)場，徹底了解事情發(fā)生的真實情況，基于事實進行管理，才不會使決策偏離實際。正因如此，豐田這樣大規(guī)模的企業(yè)才可以有效避免“官僚主義”。
2009年上任的總裁豐田章男誓言“做離前線最近的總裁”，就是帶頭實踐豐田文化“現(xiàn)地現(xiàn)物”，深入市場、生產(chǎn)、研發(fā)等一線現(xiàn)場，他相信管理最基本的原則就是，同員工一起思考、發(fā)展，這樣才能在工作的每一階段構(gòu)造品質(zhì)。
四、尊重員工
尊重員工就是相信每一個員工都貢獻于企業(yè)，創(chuàng)造一個組織環(huán)境，使人人都能真正發(fā)揮自己的才能，這一點豐田做到了。豐田倡導(dǎo)仆從領(lǐng)導(dǎo)的文化，領(lǐng)導(dǎo)者不是高高在上發(fā)號施令者，也不是生殺予奪的法官，而是教練與顧問。他們的使命就是協(xié)助下屬來完成任務(wù)，對他們來說更多的是責(zé)任與義務(wù)，而不是權(quán)力。
在豐田，員工實行自主管理，在組織的職責(zé)范圍內(nèi)自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，相反將問題揭示出來的員工還會受到表揚，出錯一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現(xiàn)了。
豐田的員工有非常強的職業(yè)安全感，他們每年獲取穩(wěn)定的薪酬增長，由于效率高于同行，整體薪酬水平也較同行要高，系統(tǒng)的培訓(xùn)、輪崗也讓他們快速掌握工作技能，人人參與管理，獲取很高的工作樂趣與成就感。即便在經(jīng)濟不好時也不用擔心，因為豐田不會隨意裁人，即使要裁也首先是管理人員薪水，輪不到普通員工身上。
五、團隊合作
隨著企業(yè)的組織規(guī)模越來越龐大，管理變得越來越復(fù)雜，大部分工作都需要依靠團隊合作來完成。在豐田，靈活的團隊工作已經(jīng)變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責(zé)完成不同的任務(wù)。
大型的團隊合作莫過于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責(zé)推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設(shè)計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協(xié)同作戰(zhàn)，大大縮短了新產(chǎn)品推出的時間，而且質(zhì)量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經(jīng)被專業(yè)人員所解決。
小型的團隊合作則是一線的每一個生產(chǎn)單元，5到8人一組，結(jié)成一個基本生產(chǎn)團隊，由一個團隊領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)，成員間互相協(xié)助共同完成生產(chǎn)任務(wù)。不同于國內(nèi)很多企業(yè)實行計件工資，員工各自為政獨立完成工作。
正是以上五項最典型的豐田文化最終帶領(lǐng)豐田走向了卓越。雖然近期豐田正在遭受召回門事件的強大壓力，但我相信豐田正在認真反省，重拾豐田文化，通過不懈的努力，豐田不僅不會陷入危機，而且在未來會走得更加穩(wěn)健和自信!
