如何解決“唱反調(diào)員工”與企業(yè)文化的融合問題，如何將“唱反調(diào)”員工變成為公司重要決策的不同聲音，甚至可以將優(yōu)秀的“唱反調(diào)”員工變成為公司監(jiān)督管理部門的重要一員……這都是領(lǐng)導(dǎo)者的智慧所在。
說到“唱反調(diào)”的員工，最著名的莫過于唐朝宰相魏征了。
魏征經(jīng)常在上朝的時(shí)候，跟唐太宗爭得面紅耳赤。唐太宗實(shí)在聽不下去了，想要發(fā)泄，可是又怕在別人面前丟了善于接受意見的好名聲，只好勉強(qiáng)忍住。有一天，他憋了一肚子氣回到內(nèi)宮，見了妻子長孫皇后，氣沖沖地說：“總有一天我要?dú)⒘诉@個(gè)鄉(xiāng)巴佬。”長孫皇后很少見太宗發(fā)那么大火，就問：“是怎么回事?”太宗把事情告訴了長孫皇后，她一聲不吭，回到內(nèi)室換了一套朝見的禮服，向太宗下拜祝賀。唐太宗不解，長孫皇后說，只有英明的天子才有正直的大臣，現(xiàn)在魏征這樣正直，正說明皇上的英明。這么好的事情，怎么敢不朝服慶賀?唐太宗聞聽皇后的一席話，感悟良多， 很快氣消。魏征如此作為，卻能君臣相安無事，不僅如此，還深得李世民信任，將魏征比之為可以“明得失的人鏡”。
筆者曾經(jīng)在采訪時(shí)問過多位高層管理者，對于公司員工“唱反調(diào)”現(xiàn)象，他們是如何處理的。通常的回答是：“我關(guān)注不同意見。但那是在我做決定之前，我能容忍。但是之后呢?那必須服從。”
這從一個(gè)側(cè)面真實(shí)地反映出了一個(gè)管理邏輯：領(lǐng)導(dǎo)者不可能一面解決內(nèi)部矛盾，一面管理和經(jīng)營他的企業(yè)。
但是，曾經(jīng)締造了通用汽車王國的艾爾弗雷德·斯隆，卻不這么認(rèn)為。他盡全力鼓勵(lì)員工“唱反調(diào)”，并把“群策群力”作為基本流程。凡是在高層管理會(huì)議上一致通過的決策，斯隆就會(huì)說：先擱上一個(gè)月的時(shí)間再說吧。一個(gè)月之后，改進(jìn)意見往往就豐富起來，此時(shí)就是做出決策的成熟時(shí)機(jī)了。員工們隨時(shí)可以挑戰(zhàn)傳統(tǒng)意義上的高級(jí)管理人員的權(quán)威，在很大程度上促使主管們勇于表達(dá)對決策的異議，即使面對公司最高管理層，主管們也不用擔(dān)心這種行為會(huì)危及自己的職業(yè)生涯。
在斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，“唱反調(diào)”已成為通用公司企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分，在通用的每一項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)中都會(huì)指派一名“唱反調(diào)者”——向負(fù)責(zé)經(jīng)營業(yè)務(wù)的主管匯報(bào)，并有權(quán)打破除公司價(jià)值以外的一切制度。
北京歐亞斯諾管理咨詢公司總裁趙月華博士對《數(shù)字商業(yè)時(shí)代》記者分析說，企業(yè)存在“唱反調(diào)”的員工是很正常的，也是必須的，企業(yè)應(yīng)該積極提倡，但關(guān)鍵在于如何認(rèn)識(shí)這個(gè)問題，如何解決“唱反調(diào)員工”與企業(yè)文化的融合問題，如何將“唱反調(diào)”員工變成公司重要決策的不同聲音，甚至可以將優(yōu)秀的“唱反調(diào)”員工變成公司監(jiān)督管理部門的重要一員……這就是領(lǐng)導(dǎo)者的智慧所在。
一、楊軍的苦惱：把自己套進(jìn)“唱反調(diào)”制度
其實(shí)不僅僅是大公司為了創(chuàng)新而歡迎“唱反調(diào)”的員工，更多的創(chuàng)業(yè)型公司在年輕的領(lǐng)導(dǎo)者充滿激情的管理下，正在學(xué)習(xí)這一制度。但并不是所有的人都可以成為斯隆那樣的“管理教練”。比如楊軍，學(xué)到了斯隆的“唱反調(diào)”管理，卻因此亦帶來了苦惱。
4年前，31歲的楊軍開起了自己的廣告?zhèn)髅焦荆蛻羰撬谏虾?年的記者生涯中不斷累積起來的資源和關(guān)系，員工除了2位創(chuàng)業(yè)合作伙伴外，還有3位快車本科畢業(yè)生的助理客戶經(jīng)理，5位工作過兩三年的客戶經(jīng)理，1位海歸女碩士擔(dān)任總經(jīng)理助理兼行政辦主任。
創(chuàng)業(yè)之初，深受現(xiàn)代管理制度中的“民主”和“開放”的企業(yè)文化理念的影響，楊軍制定了一條內(nèi)部管理原則：所有的員工在任何會(huì)議任何時(shí)候都可以對公司的任何決策提出任何反對意見。開始的時(shí)候，這一制度體現(xiàn)出了無比的優(yōu)越性，所有的決策都是全公司11個(gè)人在一起討論出來�？燔嚠厴I(yè)生們覺得自己受到了重視，有工作經(jīng)驗(yàn)的客戶經(jīng)理們在這里會(huì)得到更多的專業(yè)成就感，海歸則經(jīng)常以海外見聞獲得眾人羨慕的目光。大家都在公司里面找到了自己的歸屬感和認(rèn)同感。
楊軍自己也覺得挺好。“有一筆200萬元的廣告創(chuàng)意合同，還是小磊把我的意見推翻了，提出了新的看法，最終客戶非常地滿意。”他說的小磊，正是本科快車畢業(yè)生。4年后，他已經(jīng)是楊軍公司負(fù)責(zé)地產(chǎn)項(xiàng)目的客戶總監(jiān)了。當(dāng)然，楊的公司也在4年的時(shí)間里，獲得了快速發(fā)展，員工由當(dāng)初的10位飆升至現(xiàn)在的40多位，業(yè)務(wù)也是蒸蒸日上。
楊軍卻開始對管理制度感到不太舒服了，尤其是對于當(dāng)初他制定的“唱反調(diào)”。“人多嘴雜，有時(shí)候我都不知道該聽誰的。”他說這句話的背景是，公司里面開始有越來越多的“80后”、“85后”新員工，在崇尚自由與民主的“海歸女主任”成功進(jìn)行新員工入職培訓(xùn)后，這個(gè)本來是楊軍規(guī)定的事情，都變成了員工自發(fā)的行為。他們總是有稀奇古怪的想法、特立獨(dú)行的意見，以及一些無法執(zhí)行的建議。
對于楊軍來說，他并不希望自己的看法總是被這幫“小孩們”所反駁，盡管有時(shí)候他也承認(rèn)，這些“反調(diào)”有時(shí)候還是非常有道理的，但是他也有拉不下面子的時(shí)候。
他開始更多的是通過管理層來貫徹一些決策的執(zhí)行，而更少地去推翻或者改變自己的決策。他說自己現(xiàn)在追求的是擴(kuò)張速度和快速反應(yīng)能力，而不是在細(xì)枝末節(jié)上和所有的員工進(jìn)行探討。“我的經(jīng)驗(yàn)和能力，其實(shí)已經(jīng)讓我的判斷和決策基本上不會(huì)出錯(cuò)，即使偶爾出現(xiàn)的小失誤，也不會(huì)對我的業(yè)務(wù)形成什么影響。但時(shí)間和效率不能耽誤。”他抱怨說，他已經(jīng)不知道該如何去面對“唱反調(diào)”這一事情了。
盡管楊軍知道“我們公司屬于文化行業(yè)，是需要?jiǎng)?chuàng)新的，而創(chuàng)新的想法與熱情往往來自于基層的員工。”但是從管理的角度來說，即便楊軍同意“唱反調(diào)”的員工能夠?yàn)榻M織的創(chuàng)新發(fā)揮重要的作用，但當(dāng)公司正在向大向前發(fā)展時(shí)，他更害怕“唱反調(diào)者”會(huì)不顧一切地橫沖直撞，造成混亂，并且最重要的是，害怕他們會(huì)造成自己的不權(quán)威感。另外，作為領(lǐng)導(dǎo)的楊軍，還不得不容忍他們不斷逼迫自己吐露真實(shí)想法，聽他們不停地抱怨組織中的種種弊端，但對此又無法一一進(jìn)行改善。
趙月華博士：雖然每一個(gè)管理者都知道壓制異議不僅是錯(cuò)誤的行為，而且還會(huì)對組織產(chǎn)生破壞作用，但是在管理者的腦海里，那種對于命令不容置疑的想法是如此地根深蒂固，使得以此為中心所形成的管理方法大行其道。
所以，出身于傳媒圈子的“文化人領(lǐng)導(dǎo)”楊軍，在心里過不去這個(gè)坎，就很難去解決這一矛盾。或許后面的兩位朋友能給他帶來學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。
二、徐磊的堅(jiān)持：不被“唱反調(diào)”員工所打倒
每個(gè)創(chuàng)業(yè)者的成功都是類似的，苦惱卻各不相同。楊軍這樣的苦惱，在專門為創(chuàng)業(yè)者服務(wù)的創(chuàng)業(yè)致富資訊網(wǎng)站——創(chuàng)業(yè)基地的營運(yùn)總監(jiān)徐磊看來就不算什么。“至少他公司有合理的人員結(jié)構(gòu)，哪里像我們公司，20多個(gè)員工全部是‘80后’”。
徐磊最近每天早上出門之前都會(huì)照照鏡子，然后對著鏡子咧幾下嘴。“一個(gè)1987年的小男生直接對說我：徐總，你笑得太假了。”盡管作為運(yùn)營總監(jiān)的徐磊可以很坦然接受“85后”小職員這樣的批評，但是也會(huì)把自己的決策貫徹下去執(zhí)行。只是，他不去使用批評的辦法來針對員工“反調(diào)”，而是用更加溫和的溝通。
“做網(wǎng)站，尤其是這種為創(chuàng)業(yè)者服務(wù)的網(wǎng)站，年輕人腦子活，經(jīng)常會(huì)有很多好點(diǎn)子，我非常愿意聽他們說出不同的意見;不好的就是，這些員工總會(huì)持不同意見，五花八門，且有些錯(cuò)的還不能直接說，自尊心都特強(qiáng)。”
銷售對于公司的業(yè)務(wù)增長很重要，徐磊他們需要將具體的項(xiàng)目呈現(xiàn)給用戶，一般需要電話營銷，這就要求銷售人員的電話量相對要高一些�？捎幸粋�(gè)員工總是電話量低，不愿意打電話，每天都在QQ和MSN上跟客戶溝通。可徐磊根據(jù)數(shù)據(jù)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)這樣的工作效率非常低，成單率也差。
“我曾經(jīng)提醒過他一次，我建議他增加電話溝通的比例。”徐磊說，沒想到這名員工就跑來跟他理論，表示在線溝通銷售比電話銷售更適合自己。“我建議他先按照我的方式去做，提高電話比例，一個(gè)月之后看看有沒有效果，沒有的話那他可以再按自己喜歡的方式。”自然的，一個(gè)月不到，工作效率與業(yè)績都提高很多，也就很樂意地接受了徐磊的建議。
“當(dāng)你指出員工不足和問題時(shí)，他們首先的反應(yīng)并不是考慮你的話是否有道理，而是想盡辦法去辯解和逃避，想盡辦法去找理由與借口告訴你，他們是對的，他們沒有問題。”徐磊說，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要正確地引導(dǎo)他們看清楚自己在工作中的問題，要引導(dǎo)他們首先想到的是想辦法解決問題，而不是找借口逃避問題。
因?yàn)楣拘�，徐磊最近開始不那么讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)提出自己的“反調(diào)”了——他開始使用舉手表決。徐磊說這其實(shí)是沒辦法的辦法。
網(wǎng)站要為用戶介紹產(chǎn)品，所以徐磊對公司網(wǎng)站的頁面設(shè)計(jì)風(fēng)格及產(chǎn)品需求很嚴(yán)格。“但美工的風(fēng)格與我想要的相差太遠(yuǎn)。我是從用戶的體驗(yàn)來堅(jiān)持我的看法，產(chǎn)品是要賣給用戶的，體驗(yàn)不好怎么可以?美工則表明那樣做出來的頁面，在專業(yè)上來講很難看。我們爭論了一個(gè)下午，都沒有說服對方采用自己的想法。”徐磊當(dāng)天下午就召集了產(chǎn)品和業(yè)務(wù)兩個(gè)部門的所有同事開會(huì)，“我和美工在會(huì)上說出自己的想法，廣開言路，讓大家的意見匯集，舉手表決。”最終以用戶體驗(yàn)度為主，將頁面稍作修改。
徐磊說，有時(shí)候作為領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)持自己的決策，而不能被員工的“反調(diào)”徹底打倒。“作為公司的主要負(fù)責(zé)人，就一定要站在全局去思考。公司既不能是一言堂，也不能是眾說紛紜，對于那些好的意見，要盡快貫徹到實(shí)際工作中，外加獎(jiǎng)勵(lì)，特別對于工作流程和產(chǎn)品功能方面提出有建設(shè)性建議的員工，公司還會(huì)給予相應(yīng)的額外獎(jiǎng)勵(lì)。”
趙月華博士：剛創(chuàng)業(yè)的公司要注重培養(yǎng)有自身特質(zhì)的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工形成價(jià)值觀、經(jīng)營理念相統(tǒng)一的行為模式，使員工在發(fā)表個(gè)人意見時(shí)，能夠判斷出自己的言論是否符合企業(yè)文化價(jià)值觀的要求，避免“唱反調(diào)”成為員工任意發(fā)牢騷的一種風(fēng)氣，更要避免“唱反調(diào)”成為影響員工正常價(jià)值判斷的一種方式。員工的“唱反調(diào)”并非都是正確的，都是公司所要提倡的，領(lǐng)導(dǎo)者必須要“因時(shí)因事因人”加以判斷和引導(dǎo)。
作為企業(yè)的管理者要注意運(yùn)用情景管理的辦法，針對不同的員工、不同的事情，采取不同的管理辦法。有時(shí)候那些習(xí)慣“唱反調(diào)”的員工反而是最好對付的，俗話說：倔毛驢，順毛捋。也就是要充分尊重自己的員工，只有員工受到尊重了，他們才會(huì)在自主和自愿的情況下自發(fā)地工作。
三、巨建華的反思：溝通的前提，是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同
巨建華最近總頭疼，2009年初和幾位合作伙伴一起創(chuàng)辦了和瑞網(wǎng)后，和朋友聚會(huì)時(shí)，他都會(huì)抱怨公司的員工讓他操的心比花在女朋友身上還多，導(dǎo)致女朋友都開始“吃醋”了。
從管理三十幾個(gè)人到要對整個(gè)公司做一定的決策，巨建華從鼓勵(lì)員工提意見到解決越來越多的意見，已經(jīng)駕輕就熟了，“我在這些意見中成長很快。”巨建華開玩笑似地說。
可就在公司成立的前三個(gè)月一直都有一個(gè)問題：中層領(lǐng)導(dǎo)對于每天早上的會(huì)議不想?yún)⒓�，覺得是浪費(fèi)時(shí)間，甚至每天都有中層領(lǐng)導(dǎo)來跟他提議要求將每天一刻鐘的早會(huì)改為每周一次會(huì)議�？催^下面部門經(jīng)理與總監(jiān)等人的早會(huì)記錄，巨建華想直接發(fā)飆，不過還是忍住了。
隨后的一個(gè)星期，巨建華總是在早晨找總監(jiān)談話，“我不說早會(huì)的事情，只是每天都把我一天的工作表格給他看，讓他看我每天給自己的安排，做什么，哪些重要哪些次要。然后我會(huì)問關(guān)于個(gè)人時(shí)間打算怎樣管理，讓他告訴我他今天想做什么，哪些事情排在前面，哪些事情放在后面，為什么。”
一個(gè)星期過去了，早會(huì)正常了。“他們意識(shí)到我開早會(huì)的目的是為了幫助彼此梳理工作，他領(lǐng)悟到我的想法，重新認(rèn)可早會(huì)并執(zhí)行。早會(huì)是理順一天工作流程的方式。如果我當(dāng)時(shí)對著總監(jiān)發(fā)飆，我想早會(huì)的效果也不會(huì)像現(xiàn)在這樣好。”巨建華感慨。
不過，在管理咨詢專家趙月華博士看來，巨建華的公司正處于創(chuàng)業(yè)初期，核心管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力不強(qiáng)，決策領(lǐng)導(dǎo)力不到位。“早會(huì)情況反映了巨建華在創(chuàng)業(yè)初期，在領(lǐng)導(dǎo)者與管理者、員工之間存在完全的信息不對稱，組織和協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)力不到位，管理執(zhí)行力和監(jiān)督力較弱的問題，給管理者和一般員工帶來很多困惑。”
盡管最后達(dá)成了一個(gè)順利的結(jié)果，但并不是所有的員工都像總監(jiān)這樣能溝通得明白。巨建華意識(shí)到，與“唱反調(diào)”高層員工溝通的前提，是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同，領(lǐng)導(dǎo)者有沒有把目標(biāo)與所有員工溝通清楚?有沒有建立基本的共識(shí)?
和瑞網(wǎng)是為財(cái)經(jīng)門戶網(wǎng)站提供財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)分析的，所以對圖表等要求很嚴(yán)格，很多圖表必須在每一分鐘刷新數(shù)據(jù)，保證股票等時(shí)時(shí)跟著大盤更新，并且需要穩(wěn)定不能丟失數(shù)據(jù)。巨建華交給一名技術(shù)員去做方案，結(jié)果出來后，卻并不理想。“這名員工過來說，只能做到這樣，這是最好的了，已經(jīng)花費(fèi)他多長時(shí)間多少精力等等。可是這種圖表十分鐘刷新一次，這是讓用戶無法忍受的事情。他卻堅(jiān)持自己的意見，無法優(yōu)化，并且不承認(rèn)自己做的不好，也不愿意去繼續(xù)改進(jìn)。”巨建華很是頭疼。
不過，巨建華并沒有批評他，也沒有直接給他結(jié)果，而是找了另外一個(gè)需要生成圖表的項(xiàng)目，用員工的方案生成圖表，計(jì)算刷新時(shí)間，然后又用自己的方案生成圖表，計(jì)算時(shí)間，并告訴他這是公司想要的，以及客戶體驗(yàn)對公司發(fā)展的重要性等等。“一天之后，那名員工將優(yōu)化后的方案給我，并且在我面前非常有成就感的樣子，并沒有任何抵觸情緒。”巨建華說。
巨建華已經(jīng)意識(shí)到，在企業(yè)管理中，沒有絕對的真理，也沒有絕對的錯(cuò)誤，成功與否關(guān)鍵在于是否找到適合于本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的管理方法。
比如說，在公司成立不久之后，巨建華發(fā)現(xiàn)員工們的打卡記錄都有問題，遲到的人很多，月底財(cái)務(wù)發(fā)工資，都會(huì)反映這個(gè)問題。巨建華于是召開全體會(huì)議，說明公司建立打卡制是希望員工的工作時(shí)間有保證，而不是為了扣工資。但是，員工們并不接受，有人直接要求取消打卡，實(shí)行彈性工作制，以完成工作任務(wù)和目標(biāo)為導(dǎo)向，理由是在一家創(chuàng)新工作的網(wǎng)絡(luò)公司居然要打卡上下班很不正常，順便還提出了對于身著正裝的不滿。
員工們說，看看前面的榜樣吧。IBM、微軟、百度、阿里巴巴(15.42，-0.04，-0.26%)等公司都是國內(nèi)外IT業(yè)最著名的公司，他們都倡導(dǎo)員工的個(gè)性化發(fā)展，對技術(shù)研發(fā)人員采取彈性工作制，著裝也沒有原則性要求。
這一次，巨建華接受員工的“反調(diào)”：“只要不影響正常工作，可以執(zhí)行照辦。”一個(gè)月后他發(fā)現(xiàn)，實(shí)行彈性工作制后，遲到早退的現(xiàn)象反而更少了。
不過，彈性工作制可以讓巨建華接受，但是著裝上他卻沒有讓步。“我們經(jīng)常要見客戶，也有客戶來公司談合作。以前公司就曾出現(xiàn)過因?yàn)閱T工著裝有問題而被合作對象質(zhì)疑，這一點(diǎn)我不同意。”巨建華說，遇到爭執(zhí)不定的問題，最好別讓員工自己投票表決，作為決策者，要從公司長遠(yuǎn)利益考慮，不能事事妥協(xié)，也要適時(shí)做出決策并貫徹執(zhí)行。
趙月華博士：在和瑞網(wǎng)的管理中，要根據(jù)IT業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，因地制宜地借鑒IBM、微軟公司的管理模式，對員工管理不要采取“一刀切”的管理方式，應(yīng)采取“以人為本”的人性化管理模式，在企業(yè)文化的引導(dǎo)下，理解和尊重“80后”年輕人的想法，使其個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)融為一體，充分體現(xiàn)出管理藝術(shù)的魅力。
公司需要那些堅(jiān)持自己想法的“唱反調(diào)”的員工，但更需要有效的管理者和有效的領(lǐng)導(dǎo)力。
