公司的企業(yè)文化，很多時候只是一種老板文化，特別是開始之初。很多時候，企業(yè)文化，是因為老板認同，然后才會推廣到整個公司，形成公司文化。企業(yè)文化，只有變成員工真正內心認同認可的文化，才能真正地稱之為企業(yè)文化，廣大的員工才會真的去實踐去執(zhí)行。那么，如何才能使老板的文化變成全體員工內心真正認可的文化?
一般來說，企業(yè)文化建設大致分為三個時期：導入期，主要工作是進行企業(yè)文化的宣貫，使得員工了解并認識企業(yè)文化;深化期，主要工作是在繼續(xù)加強宣貫的同時，在各個方面發(fā)力，使員工認同企業(yè)文化，使公司的企業(yè)文化理念變成員工工作和生活的指導;提升期，主要工作是鞏固前期成果，使企業(yè)文化理念植入員工自覺踐行的價值觀，并且在長時期內，根據企業(yè)內外部環(huán)境變化對企業(yè)文化進行必要的調整。
從心理學角度看，態(tài)度的改變需要經歷三個階段。凱爾曼提出了態(tài)度形成的三階段理論，即依從-認同-內化。其實這個理論同樣適用于企業(yè)文化的建設。員工學習企業(yè)文化也需要經歷三個心理歷程：依從、認同、內化。企業(yè)需根據員工的心理特點，有針對性地進行文化建設工作。
第一階段：導入期如何讓員工依從?
依從是指由于外在壓力而改變自己的態(tài)度或行為反應。依從階段的員工表面上遵從企業(yè)文化的要求，表現出與文化相一致的行為，內心卻并不一定完全接受，其行為反應只是一種權宜之策。通常來說，在企業(yè)文化初建時期，也就是導入期，員工更多地處于依從階段;或者對新入職的員工來說，在他們深入了解并融入企業(yè)之前，更多地需要對他們的依從性進行管理。
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B公司是利潤可觀的國有企業(yè)，員工工作技術含量不大、難度不高，收入較好，工作輕松穩(wěn)定，由此便衍生出一些消極狀態(tài)，如不愛學習、不思進取、索取太多、抱怨過多等。
新來的領導是個文化人，博覽群書、知識淵博，非常重視企業(yè)文化建設。在看到員工這種自我滿足、止步不前的心態(tài)后，他提出了一條硬性的規(guī)定：開展讀書活動。
他親自為員工推薦好書，并要求員工寫讀后感，還要進行相關考試。開始的時候，很多員工都不理解，但迫于領導的壓力，沒有辦法，只能遵照規(guī)定行事。于是，全體干部職工堅持學習，每個月寫心得體會，公司還將員工的讀后感進行評比。
該活動推行一段時間之后，收效頗好。員工開闊了眼界，改變了對待工作的態(tài)度，工作積極性增強，有了主人翁的意識;并且，學習的意愿也大大提高，變“被動學習”為“主動學習”，變“領導規(guī)定學”到“自己要求學”;很多員工還接受了在職學歷教育。
有員工在讀書筆記中寫到：“讀書活動讓我明白，一個敬業(yè)者首先得點燃工作熱情……接著要踏實做好做精工作……然后勉勵自己做得更好……”
如果沒有領導的要求，沒有相關的考核，學習――這件個人化的事情，不會成為B公司全體員工共同的事情，也不會激發(fā)員工強烈的求知欲。
第二階段：深化期如何讓員工認同?
認同指由于情感上與群體或他人的密切聯(lián)系，從而接受某種觀點或做出某種行為反應。認同階段的員工接納企業(yè)文化是自愿的，不是迫于外在的壓力。他們表現出與企業(yè)文化相一致的行為，不是權宜之策，而是來自內心情感的變化，也就是說，員工認同公司的企業(yè)文化，主要依賴于員工與公司、與集體、與他人情感上的聯(lián)系。
推薦案例：“刺頭”營銷團隊
W公司機關作風比較嚴重，溝通機制不順暢，除了有業(yè)務聯(lián)系的部門之外，各個部門之間幾乎很少來往。雖然W公司的企業(yè)文化建設一直都強調團隊精神，但公司內部的大團隊意識依然比較弱，倒是幾個基層的小團隊建設頗有成效，例如基層的營銷部，被公認為是最團結的團隊。
該部門組建之初條件非常艱苦，硬件設施落后，軟件服務跟不上。員工都是從其他各部門調來的“刺頭”，是一些很有個性、難以管理的員工。經理在剛接手這個部門時感覺很頭疼，臨危受命的他決定先從部門內部氣氛抓起。他深深懂得以人為本的重要性，當員工取得一個小小的進步時，他就會抓住機會，及時給予表揚，激發(fā)員工更大的工作熱情;當員工犯錯誤時， 他并不是嚴厲訓斥，定罪罰責，而是與員工共同討論改進的辦法。他還非常關心員工的生活，力所能及地幫助他們。他提倡集思廣義，廣開言路，在他面前，員工說話無需掩飾，可以暢所欲言。在他的帶領下，部門內部事務民主，員工之間互幫互助。有一次，一個年輕的員工在客戶面前碰壁，流下了委屈的淚，另一位經驗豐富的員工幫助他出謀劃策，使他順利擺平了這個客戶。
正是當初這樣一個別人眼中的“刺頭”團隊，考核時不僅超額完成了公司下達的營銷任務，并且以其團結合作的精神榮升為公認的和諧團結的集體。
該部門一位員工說，雖然基層的條件不如機關，但他非常樂意呆在這個部門，他不圖別的，就圖在這里能夠想說啥就說啥，圖這里的人際關系。
營銷部的員工基于對部門的認可和歸屬，而表現出互相團結、相互協(xié)作的精神。他們的行動是W公司所倡導的團隊精神的最好的體現。
第三階段：提升期如何讓員工內化?
內化指由于獲得新的認知信念，所發(fā)生的完全的觀念改變或表現出相應的行為反應。內化階段的員工對企業(yè)文化的認識是一種新價值觀的獲得，是自覺地將公司所倡導的價值觀等同于自己的價值觀。內化階段的員工接受企業(yè)文化既不依賴外在的壓力和規(guī)定，也不依賴自己與集體、與他人的關系，而是自己的信念。員工內化了公司的文化理念，其所表現出來的與企業(yè)文化相一致的行為會更穩(wěn)定、更持久。
內化管理的要點是員工的信念。將企業(yè)文化變成員工的信念是一項長期而復雜的工程，不是單純宣貫能解決的問題。需要幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，員工的發(fā)展與公司相一致;建立良好的激勵機制;領導們帶頭表率、震憾人心，模范們樹立典型、值得學習，全體員工積極參與、自發(fā)實踐。該階段企業(yè)文化建設要點：
推薦案例：以身作則的領導
Y公司提倡廉潔自律。一把手曾經在全員大會上發(fā)言，要求員工一定要自律，要廉潔，并且向全體員工承諾從自己做起。
作為一把手，他遵守信用，信守諾言。有一次，該公司一名員工與家人在飯店用餐，聽到附近的飯桌上有人在議論他們公司的領導：“Y公司的一把手確實不錯，挺正的，上次我找他辦事情，事情辦完了，我買東西給他，他一樣都沒收，全給退回來了，還說這是公事公辦。確實是位廉正的領導。”說話的人并不知道旁邊就坐著Y公司的員工。這位員工在外面聽到別人如此稱贊自己的領導，自豪和敬佩之情油然而生。
還有一次，領導帶領大家一起植樹，有一方區(qū)域地質較硬，非常難挖，去那里挖坑的人很少。一把手見了，親自在那邊挖起來。旁邊的一位員工見了過意不去，就勸道：“×總，您去別的地方吧，這里太難挖了。”一把手卻說：“在哪里挖都是一樣的。”
在Y公司，還有很多這樣的事情感動著公司的員工，震憾著員工的心靈。領導的表率作用是無窮的，訪談中，員工紛紛表示，最近幾年公司內部發(fā)生了很大的變化，尤其是員工的精神面貌，員工節(jié)儉樸素，扶貧幫困，捐資助學，贏得了社會的一致好評。
