企業(yè)文化建設(shè)要與時(shí)俱進(jìn)

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企業(yè)文化建設(shè)是一種把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為全員思想和行動(dòng)的有效管理手段。很多時(shí)候,企業(yè)文化是聽不見的旋律,人們對(duì)自己熟悉的文化可能毫無感知,但它卻真實(shí)地?zé)o時(shí)無刻地影響著人們的思維和行為。然而,企業(yè)文化不是一成不變的,隨著時(shí)代變遷,企業(yè)需要不斷變革更新、與時(shí)俱進(jìn)。死死抓住過去的成功經(jīng)驗(yàn)不放,可能會(huì)失去對(duì)環(huán)境的敏感性。那些能適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展需求的企業(yè)文化,可以帶領(lǐng)企業(yè)走向成功,而不適應(yīng)未來發(fā)展需要的文化則可能導(dǎo)致企業(yè)走向毀滅。

針對(duì)企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)力,德勤調(diào)研分析了286家行業(yè)、資產(chǎn)性質(zhì)各異、業(yè)務(wù)范圍廣泛的企業(yè),涉及科技傳媒和電信、制造、消費(fèi)與運(yùn)輸、房地產(chǎn)等八大主要行業(yè),國(guó)有、民營(yíng)、外資和中外合資四類企業(yè),本地區(qū)、全國(guó)、跨國(guó)三類企業(yè)。調(diào)研框架及分析指標(biāo)包括文化管理、文化驅(qū)動(dòng)、文化先進(jìn)、文化平衡、理念清晰、內(nèi)外認(rèn)知、員工認(rèn)同、制度匹配、員工踐行九大方面。

調(diào)查顯示,中國(guó)企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)力整體得分54%,低于經(jīng)驗(yàn)及格值60%,其中“文化管理”和“文化驅(qū)動(dòng)”是九大維度中的短板,得分僅37%.企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)力總得分90分位級(jí)以上的優(yōu)秀企業(yè),與得分90分位以下的一般企業(yè),相差高達(dá)30%.分項(xiàng)對(duì)比中,優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)差距更為明顯:市場(chǎng)對(duì)標(biāo)(差距56%)、文化培訓(xùn)(差距51%)、文化案例收集(差距48%)、薪酬競(jìng)爭(zhēng)力(差距46%)、戰(zhàn)略溝通與傳遞(差距44%)、文化理念外化到VI體系(差距44%)?傮w上,中國(guó)企業(yè)更關(guān)注市場(chǎng)、客戶和變革創(chuàng)新等價(jià)值觀的塑造,86%的企業(yè)反饋關(guān)注客戶和市場(chǎng),86%的企業(yè)認(rèn)為自身市場(chǎng)口碑良好,80%的企業(yè)關(guān)注創(chuàng)新變革。

與此同時(shí),中國(guó)企業(yè)的人才激勵(lì)保留效果不佳,關(guān)鍵人才保留得分僅19%,管理者的保留得分僅15%,優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)在人才保留方面的效果都不佳;中國(guó)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感也亟待加強(qiáng),對(duì)公益活動(dòng)的積極性僅17%,承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的主動(dòng)性不足,不利于樹立良好的社會(huì)形象。

針對(duì)上述調(diào)研發(fā)現(xiàn),我們與德勤管理咨詢領(lǐng)導(dǎo)力與人才管理業(yè)務(wù)線合伙人王拓軒、德勤管理咨詢領(lǐng)導(dǎo)力與人才管理業(yè)務(wù)線副總監(jiān)李亞珠進(jìn)行了探討。

HBR中文版:如何理解企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)力?

王拓軒:企業(yè)文化就像空氣一樣,空氣質(zhì)量好、不污染的時(shí)候,員工心情會(huì)好一點(diǎn)、工作效率就會(huì)更高。中國(guó)企業(yè)以前比較關(guān)注做大做強(qiáng),但現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了新階段,很多企業(yè)開始關(guān)注做長(zhǎng),希望做百年老店,做到基業(yè)常青。這其實(shí)就是關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)的過程。做大做強(qiáng)相對(duì)容易一點(diǎn):有時(shí)候你找到合適的人,業(yè)績(jī)一下子就能翻幾倍;如果能關(guān)注組織?結(jié)構(gòu),建設(shè)一些IT系統(tǒng),進(jìn)行更多資本操作,管理上能夠有所提升,企業(yè)也可以做得比較強(qiáng)。但是企業(yè)要做長(zhǎng)不容易。歐洲很多小型企業(yè)不大,但是業(yè)務(wù)持續(xù)了幾百年,美國(guó)一些大企業(yè)也都有很長(zhǎng)的發(fā)展歷史。好的組織文化就像企業(yè)的靈魂一樣,能夠支撐起企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。所以說,人才可以讓企業(yè)做大,組織可以讓企業(yè)做強(qiáng),文化可以讓企業(yè)做長(zhǎng)。

企業(yè)文化就像一座冰山。露出水面的部分是公司的表象和行為模式,但冰山的大部分是在水面之下的,起作用的是企業(yè)的游戲規(guī)則或者組織行為標(biāo)準(zhǔn)、不斷證明是正確并灌輸給員工的思考定式和假設(shè),以及占統(tǒng)治地位的企業(yè)核心價(jià)值觀和信仰。這些無形的東西正是企業(yè)文化的核心所在。

HBR中文版:大家比較容易理解企業(yè)文化的宏觀影響力,但具體的作用是什么呢?

王拓軒:一個(gè)比較形象的描述是,在任何一家企業(yè)、特別是創(chuàng)業(yè)性企業(yè)和快速成長(zhǎng)企業(yè),他們往往會(huì)面臨一下子進(jìn)來很多新人的局面,這些人有一個(gè)磨合成本的問題。這些員工來自于不同背景、想法和做事行為方式都不盡相同。如果他們?nèi)匀煌煌较蛳、往不同方面使勁,那么,這個(gè)企業(yè)就走不太快。企業(yè)文化的一個(gè)具體作用就是,通過企業(yè)文化的統(tǒng)領(lǐng),讓大家思想統(tǒng)一、行為統(tǒng)一、力量統(tǒng)一,打造形成一個(gè)團(tuán)隊(duì),最終塑造出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

HBR中文版:對(duì)于中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說,他們很容易理解創(chuàng)新等領(lǐng)域的重要性,但常常會(huì)忽視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)也是“一把手工程”嗎?

王拓軒:企業(yè)文化就是一個(gè)上行下效的模式。中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常談員工的行為模式,但是其實(shí)忽視了前面一句話,誰(shuí)導(dǎo)致了員工的行為模式?是領(lǐng)導(dǎo)者自己!我們調(diào)研發(fā)現(xiàn),企業(yè)文化70%的部分來自于企業(yè)最高管理者,因?yàn)楣芾碚咴谄髽I(yè)文化里扮演著非常重要的角色,最高層*尤其重要。高管層在企業(yè)文化建設(shè)中起著核心作用,普通員工都是看管理層怎么做的。在現(xiàn)實(shí)管理中,企業(yè)經(jīng)常跟員工宣傳應(yīng)該怎么怎么做,但其實(shí)這些東西說了沒什么作用,員工都是看管理者怎么做的。從這個(gè)意義上講,企業(yè)文化建設(shè)確實(shí)也是“一把手工程”,必須建設(shè)一種良性的上行下效的模式。

HBR中文版:由于特殊的國(guó)情和社會(huì)文化特點(diǎn),中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)中,往往會(huì)出現(xiàn)口號(hào)化的現(xiàn)象。你們的調(diào)研還發(fā)現(xiàn)哪些值得注意的誤區(qū)?

王拓軒:本次調(diào)研共分析了將近300家企業(yè)。企業(yè)文化墻面化、政治化、文學(xué)化、文體化等現(xiàn)象是比較嚴(yán)重的。具體而言,包括以下誤區(qū):1、把企業(yè)文化做成口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)高高掛起;2、把企業(yè)文化當(dāng)成政治斗爭(zhēng)和政治宣傳的工具;3、一味追求企業(yè)文化理念的文采和意境,不接地氣;4、把企業(yè)文化作為員工文體活動(dòng)的代名詞;5、管理制度與企業(yè)文化理念兩張皮不匹配;6、缺乏定期評(píng)估文化驅(qū)動(dòng)力的機(jī)制,放任不合時(shí)宜的文化阻礙發(fā)展;7、和業(yè)務(wù)發(fā)展相比,文化永遠(yuǎn)處于排在后面;8、社會(huì)公益、員工關(guān)懷等文化工作被當(dāng)成近期的消費(fèi),而不是遠(yuǎn)期的投資;9、等待出了問題才想到文化管理,期盼文化立竿見影地解決迫在眉睫的經(jīng)營(yíng)問題;10、*的言行不一破壞價(jià)值觀的權(quán)威性。

HBR中文版:調(diào)研指標(biāo)中涉及到“內(nèi)外認(rèn)知”這一項(xiàng)。我們想知道,企業(yè)對(duì)自己企業(yè)文化的認(rèn)識(shí),與公眾、社會(huì)對(duì)這些企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)之間,差距有多大?問題出在什么地方?

李亞珠:我們這次主要對(duì)企業(yè)文化運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制的有效性進(jìn)行了調(diào)研,我們假設(shè)企業(yè)文化運(yùn)行機(jī)制相對(duì)是比較有效的,其對(duì)外宣傳各方面的效果是比較合適的。但最終來講,企業(yè)文化表現(xiàn)內(nèi)外有別的現(xiàn)象,其實(shí)屬于說到?jīng)]做到,歸根到底還是沒有把企業(yè)文化融入到日常質(zhì)量管理和一系列管理規(guī)范體系中。“內(nèi)外有別”反映出來的還是企業(yè)文化管理機(jī)制的欠缺,文化運(yùn)行機(jī)制的失效。從調(diào)研情況看,這種差距是比較大的,我們剛才談企業(yè)文化建設(shè)誤區(qū)時(shí)就有所歸納。

HBR中文版:我們注意到在你們所調(diào)研的國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)和中外合資企業(yè)中,整體得分最低的企業(yè)是中外合資企業(yè),為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況?相對(duì)來說,中外合資企業(yè)在中西文化交流、制度建設(shè)方面,都比民營(yíng)企業(yè)質(zhì)量更優(yōu)一些。

李亞珠:在很多情況下,中外合資企業(yè)面臨的文化沖突和融合問題,是非常典型的。從我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)來看,合資股份是51%還是49%,宣導(dǎo)的內(nèi)容和整體行事風(fēng)格會(huì)有極大的差異,最終導(dǎo)致的文化格局是迥然不同的。股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了誰(shuí)在主導(dǎo)業(yè)務(wù)、誰(shuí)在主管管理。由于中西方的理念差異和行事風(fēng)格差異,中外合資企業(yè)往往會(huì)在溝通協(xié)調(diào)上消耗過多資源和時(shí)間精力。

王拓軒:中外合資企業(yè)有一個(gè)很有意思的現(xiàn)象,最近這兩年中外合資企業(yè)業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑,因?yàn)殡p方都是勢(shì)均力敵的股份,這導(dǎo)致他們沖突太大。目前企業(yè)更多開始選擇獨(dú)資形式,或者一方把所有股份買回來。出現(xiàn)這種情況,重要原因之一就是文化差異。剛開始合資的時(shí)候大家都挺好的,因?yàn)榛ハ嗔私、充滿新奇感,那時(shí)候企業(yè)文化反而是不錯(cuò)的;但是之后的內(nèi)耗和轉(zhuǎn)型,就會(huì)透支原先的企業(yè)文化。當(dāng)然,這與整個(gè)社會(huì)的外資政策走向、商業(yè)環(huán)境變化也有關(guān)系。

HBR中文版:基于本次調(diào)研,你們對(duì)中國(guó)企業(yè)的文化建設(shè)提出了哪些改進(jìn)建議?

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