世界著名組織文化學(xué)者沙因告訴我們：組織的文化是“企業(yè)(群體)在解決外在適應(yīng)性與內(nèi)部整合的問題時，學(xué)得的一組共享的基本假定，因?yàn)樗鼈冞\(yùn)作得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為當(dāng)遇到這些問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法”。沙因先生的論述一直指導(dǎo)著人們正確地解讀一個組織的文化，同心動力的這些案例，大多都浸潤著沙因先生的指導(dǎo)思想。
同心動力通過在中國企業(yè)的長期咨詢實(shí)踐認(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營管理的過程中，為解決生存和發(fā)展的問題而樹立形成的，被組織成員認(rèn)為有效而共享并共同遵循的基本信念和認(rèn)知，和由此認(rèn)知而產(chǎn)生的組織行為和組織形象。
由是，我們可以得出企業(yè)文化的本質(zhì)特點(diǎn)：首先，企業(yè)文化產(chǎn)生于有效解決問題的認(rèn)識，并共享為全體的共識。一個企業(yè)從成立到今天，每個階段都會遇到一些生存和發(fā)展的問題，而圍繞這些核心的問題，企業(yè)總是在關(guān)鍵的時候提出自己的解決之道，而解決之道又對企業(yè)成員的認(rèn)識產(chǎn)生影響。關(guān)鍵的深刻影響往往成為企業(yè)的傳奇式的典型故事，被企業(yè)拿來驗(yàn)證“我們認(rèn)識的正確性”，成為企業(yè)的核心認(rèn)知。這些認(rèn)知正是因?yàn)楸蛔C實(shí)非常有效，才會被大家所秉持并共享，才能成為組織的群體共識。正如本書案例中，每個企業(yè)的文化成長史幾乎都是由“我們?nèi)绾斡右粋�又一個的挑戰(zhàn)、克服一個又一個的困難”而“取得一個又一個勝利”而連接起來的，繼而形成“這樣想和這樣做是絕對沒有問題的、是絕對正確的、是不容置疑的群體的信念”，文化由此而生。
把解決問題當(dāng)作企業(yè)理解企業(yè)文化的重要方面，可以防止我們犯泛文化的認(rèn)識錯誤，一些企業(yè)文化建設(shè)案例之所以泛化，簡單的說就是沒有從“解決問題入手”。
企業(yè)文化是習(xí)得的。企業(yè)在成功解決問題之后，一些解決問題的經(jīng)典故事、心得往往會被企業(yè)宣傳培訓(xùn)部門拿來用做教育新員工的教材，用來例證企業(yè)文化的有效性。這些認(rèn)識又會被視為企業(yè)基本信念和信條，都會被企業(yè)有聲望的人員(領(lǐng)袖、管理人員、老員工、高績效員工等)反復(fù)告誡給新的員工——“這些是我們的根本，千萬要依照”。而新員工必須學(xué)習(xí)、領(lǐng)會并掌握這些游戲規(guī)則，產(chǎn)生績效，以期獲得企業(yè)的認(rèn)可。一些 “空降兵”(外聘人才)到了新的公司往往不認(rèn)同、不學(xué)習(xí)、不執(zhí)行新公司的基本認(rèn)識和信條，這樣的人才也往往無法生存在新的環(huán)境，而被新公司的文化“彈”出去。所以拒絕習(xí)得企業(yè)文化對組織和個人都是有害無益的。
企業(yè)文化是習(xí)得的，這樣的認(rèn)識也是我們觀察到的定位企業(yè)文化的重要依據(jù)。老員工在敘述什么，新員工在好奇什么，管理人員在教導(dǎo)什么，外聘人才在埋怨什么，都能從各個角度來幫我們驗(yàn)證企業(yè)文化的真確性。
企業(yè)文化是維系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的。企業(yè)因?yàn)槌晒Χa(chǎn)生成功要素，這些要素中，有些是保持企業(yè)生存和發(fā)展的必然因素，有些則帶有偶然幸運(yùn)或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。但無論是如何成功的，企業(yè)都會面臨一個無法擺脫的的問題：如何在外部快速變化和內(nèi)部不斷變革的環(huán)境中維系企業(yè)健康持續(xù)的生命?這個核心問題就是企業(yè)文化的關(guān)注點(diǎn)。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補(bǔ)充的�？梢哉f，持續(xù)發(fā)展是企業(yè)文化管理工作的核心，企業(yè)文化如果過多關(guān)注那些產(chǎn)生短期效果的“策劃秀”，是根本不可能成為管理的。
對于一個企業(yè)來說，可持續(xù)發(fā)展意味著企業(yè)擁有持續(xù)穩(wěn)固的忠誠客戶資源，擁有協(xié)調(diào)一致、主動負(fù)責(zé)的高素質(zhì)管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍，擁有良好的擔(dān)負(fù)企業(yè)公民責(zé)任的社會形象，也擁有持續(xù)鼎力支持的出資者。在企業(yè)文化的核心內(nèi)容中，使命的定位就是緊緊圍繞創(chuàng)造一個和諧的持續(xù)地為利益相關(guān)方創(chuàng)造價值這樣一個主題。
企業(yè)文化集中反映了企業(yè)的核心主張(關(guān)鍵價值)。圍繞企業(yè)管理，我們可以展開很多層面，而企業(yè)文化正是這些層面中關(guān)鍵價值的集中反映。從管理模塊層面上看，戰(zhàn)略運(yùn)營、市場營銷、人力資源、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等，每個模塊都有著自己的關(guān)鍵成功要素和要素背后的支撐觀念;從管理等級層面上看，則有股東的價值偏好(如冒險(xiǎn)還是穩(wěn)健)，企業(yè)創(chuàng)始人、企業(yè)決策者、企業(yè)高層管理者、企業(yè)中層管理者、一般員工的關(guān)鍵價值取向等;從業(yè)務(wù)層面上看，有各個產(chǎn)品(產(chǎn)業(yè))事業(yè)部的關(guān)鍵價值取向、各個分支公司(機(jī)構(gòu))關(guān)鍵價值取向等。這些價值要素，都是形成企業(yè)文化(最核心的價值認(rèn)識)的基礎(chǔ)要素，又是落實(shí)和深植企業(yè)文化的關(guān)鍵執(zhí)行要素。
理解關(guān)鍵價值是理解企業(yè)文化管理的重要一環(huán)，忽視企業(yè)的關(guān)鍵價值而談企業(yè)文化，往往走向海闊天空的紙上兵法。本書中的每個案例也正是這樣先洞悉企業(yè)所有的價值要素，然后才對價值要素進(jìn)行排序和甄選，定位出企業(yè)最有價值的要素，然后確立企業(yè)的文化核心。
我們的案例既通過實(shí)踐有力地支撐了以上的文化認(rèn)識，同時這些案例也正是在這些認(rèn)識的主導(dǎo)下才取得成效的。
從項(xiàng)目的運(yùn)作方式上看，本書的案例也有一些共同的步驟：
1.對企業(yè)進(jìn)行全面調(diào)研、評估和診斷。
2.形成清晰的、鮮明的、個性的、體系化的、利于執(zhí)行的文化體系。
3.制定行之有效的企業(yè)文化提升實(shí)施規(guī)劃和具體計(jì)劃。
4.實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化全面系統(tǒng)的深植。
長期的文化咨詢實(shí)踐告訴我們，中國企業(yè)文化建設(shè)和管理工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)不在于文化是否豐富，也不在于活動是否“有亮點(diǎn)”，而是：
1、文化核心的清晰化
企業(yè)文化核心的清晰化定位是項(xiàng)目始終的要點(diǎn)和難點(diǎn)。文化核心必須反映企業(yè)經(jīng)營管理的核心思想和主張，它是企業(yè)經(jīng)營管理要素的清晰定位，是文化管理“牽一發(fā)而動全身”的實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)，而不是空泛的口號和創(chuàng)意的“精美文案”。因此，在企業(yè)現(xiàn)有的文化表現(xiàn)元素和內(nèi)容上進(jìn)行文化實(shí)證的科學(xué)評估，在評估定位的基礎(chǔ)上進(jìn)行文化的優(yōu)化整合，在優(yōu)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行提升，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的清晰化、實(shí)用性和適用性，是企業(yè)文化管理的重要環(huán)節(jié)。
2、文化管理的系統(tǒng)化
文化管理的系統(tǒng)化是指整個項(xiàng)目從評估到定位、從實(shí)施到后期測評、從咨詢團(tuán)隊(duì)到企業(yè)文化管理團(tuán)隊(duì)，都在一個文化管理平臺上統(tǒng)一運(yùn)作。它包括前期文化評估和后期測評的量表標(biāo)準(zhǔn)化、訪談結(jié)構(gòu)化和定位一致性，也包含文化深植管理的系統(tǒng)性和流程化，同時還涵蓋文化管理者與文化咨詢者的認(rèn)知協(xié)同性、專業(yè)同步性和工作持續(xù)性。一個完整的文化管理體系構(gòu)建是確保文化管理持續(xù)創(chuàng)造價值的重要保障。
