搶占先機(jī)
有些企業(yè)沒做出適當(dāng)更有效地留住和任用來自不同文化背景的員工，因而在與做了調(diào)整的企業(yè)競爭時，就無望處于優(yōu)勢地位。相比之下，那些能夠搶先對手營造出鼓勵所有員工發(fā)揮才智、人人機(jī)會均等的文化氛圍的企業(yè)，就能憑較低成本獲得競爭優(yōu)勢。
多元化文化從以下幾方面直接制約著企業(yè)業(yè)績：
生產(chǎn)力 當(dāng)作團(tuán)隊能妥善處理多元化問題時，就能減少曠工和員工流動率，提高生產(chǎn)力。但忽視或處理失之偏頗，但會對績效表現(xiàn)造成消極影響。Ortho Pharmaceuticals(編者譯：奧索制藥公司)指出，他們能節(jié)省五十萬美元，主得益于非主群體的員工流動率較低。
員工招聘 除非有精英都出自一文化群體，否則，就應(yīng)在全面質(zhì)量管理范疇內(nèi)納入向各種文化群體招賢納士的才識。若要麾下群英薈萃，就不能把眼光囿于本民族范圍內(nèi)。
市場營銷 企業(yè)的市場也跟員工隊伍一逐慚呈現(xiàn)出文化多元性。要在日益紛繁的市場中推銷商品和服務(wù)，就應(yīng)當(dāng)有一支各盡其能的多元化員工隊伍。人們都愿意注重多元化的企業(yè)工作，愿意購買這種企業(yè)的產(chǎn)品。所以，不同文化背景的員工能協(xié)助企業(yè)更好地了解文化差異對顧客購買決定的影響。
雅芳(Avon Corporation)在些美國城市里一度盈利不佳。公司為此調(diào)整人員，給黑人和拉美人種的經(jīng)理極大決策權(quán)。結(jié)果，這些城市成雅芳盈利最豐厚的市場。
創(chuàng)造力 工作團(tuán)隊中的多元化文化還可以提高創(chuàng)造力。著名的管理學(xué)作家Rosabeth Moss Kanter(坎特)認(rèn)，具創(chuàng)新精神的企業(yè)總是頗費心思建立文化多元化的團(tuán)隊，"創(chuàng)造一個充滿創(chuàng)意的內(nèi)部市場"。創(chuàng)新大師Gareth Morgan(摩根)指出，為了成功適應(yīng)外部環(huán)境，企業(yè)機(jī)制必須包容該環(huán)境中的所有多元化因素。他說："創(chuàng)造力只有植根于多元化才能枝繁葉茂。"
解決問題 文化多元化的員工隊伍更善于解決問題。他們的視野更為廣闊，對多種可能性有更強(qiáng)分析判斷能力。而且還減少了所謂"群體思維"的產(chǎn)生，這是一種缺乏批判性的群體思維方式。這種思維方式部分是由于過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體凝聚力造成的。
企業(yè)靈活性 非主群體的員工往往具有靈活的認(rèn)知結(jié)構(gòu)。例如，研究表明，在對方含含糊糊/模棱兩面三刀哥是，女性比男性更寬容。研究還表明，掌握雙語的人比只會一種語言的人有更高的認(rèn)知靈活性。
多元化文化管理的過程也能提高企業(yè)的靈活性。比如，隨著開展業(yè)務(wù)的指導(dǎo)程序不斷豐富，以及經(jīng)營方式逐漸非標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)機(jī)制的適應(yīng)能力和對不確定性的承認(rèn)力也應(yīng)相就增強(qiáng)。
不過文化多元化顯然也給企業(yè)帶來各種潛在問題，這些問題主要來自團(tuán)體凝聚力和相互交流。
人們與同一群體的成員相處通常較為輕松，因為"人以群分"，所以由同業(yè)人組成的團(tuán)隊較易形成凝聚力。但工作群體人員多樣化則可能沖淡合作氣氛。
制約績效的另一個因素，是團(tuán)體成員的交流成效較差。研究表明，文化多元化的群體會比單一文化群體遇到更大的交流困難。
企業(yè)的挑戰(zhàn)是如何在多元化文化管理中最大程度地趨利避害。
變革文化模式
為達(dá)到上述目的，企業(yè)必須采取包含五要素的綜合發(fā)展措施，即領(lǐng)導(dǎo)、調(diào)研或測評、教育、審核文化和管理體系，以及跟進(jìn)。
領(lǐng)導(dǎo)是指要有人來倡導(dǎo)多元化，并堅決地?fù)碜o(hù)變革文化模式。高級領(lǐng)導(dǎo)層的支持和切實的努力尤其重要。這種努力必須通過各種方式反映出來，如把多元化文化管理納入經(jīng)營戰(zhàn)略，或勇于改變整個公司的人力資源管理辦法等。
第二要素是調(diào)研或測評，包括收集與多元化文化有關(guān)的信息。這些資料有：企業(yè)文化測評，員工各種態(tài)度和觀念的分析，以及來自不同文化群體的員工的職業(yè)經(jīng)歷。
調(diào)研有助于使問題表面化，而后用于教育培訓(xùn)。例如，不同文化群體對文化多元化的價值看法不同。那么在培訓(xùn)講上，就可用這些看法引導(dǎo)混合文化小組展開討論。
在實行綜合發(fā)展措施時，開展員工教育活動常是第一步。典型的做法是，先開辦為期一到三天的學(xué)習(xí)班，旨在增強(qiáng)對多元化問題的認(rèn)識和敏感度。這種培訓(xùn)應(yīng)自高層經(jīng)理始，然后推廣到整個企業(yè)。當(dāng)然最理想的是所有員工都參加培訓(xùn)。
變革文化模式的另一個要素是全面的文化和管理系統(tǒng)審核。其主要目的為，找出實際工作和企業(yè)政策里蘊(yùn)含的微妙文化偏見，這種偏見會影響員工績效的認(rèn)可;由此再進(jìn)一步找出企業(yè)文化中不可多元化要求的方面。最后，審核的結(jié)果必須轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化和管理體制進(jìn)行具體變革的行動日程。
最后一個要素是跟進(jìn)，即對實施結(jié)果實行責(zé)任制并評估成效。責(zé)任制和評估成效應(yīng)當(dāng)本著持續(xù)改進(jìn)的原則。其目標(biāo)是讓人人參與，將多元化員工隊伍的優(yōu)勢充分轉(zhuǎn)化為企業(yè)的資本。跟進(jìn)要監(jiān)控變革的過程，并把變革的結(jié)果最終制度化。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面臨的挑戰(zhàn)是建立這種一文化：注重文化的多元化、完全包容非主體文化群體、管理體制中不存在偏見并使不同群體間的矛盾最小化。能夠做到這些的企業(yè)將會為所有員工創(chuàng)造出最大程度上地發(fā)揮潛能的文化環(huán)境。
