財富50強公司在與其同行相比中，在管理質量、產(chǎn)品/服務質量、創(chuàng)新和人本管理上得分很高。在財富雜志(非特定HR-)研究的700個組織中，麥當勞排在第七，卡特彼勒排在第十六位、埃森哲排名第三十三。盡管這三家公司有著完全不同的發(fā)展歷史、客戶基礎和產(chǎn)品服務，是三家完全不同類型的公司，但他們的成功經(jīng)驗中卻有著很多共通之處，這三家公司都把以客戶為中心和團隊合作作為自己企業(yè)文化的基石。
20世紀六七十年代崛起的麥當勞，在八十年代與漢堡王的競爭中勝出，到九十年代末麥當勞的經(jīng)濟實力顯著增強，已經(jīng)成為頗具競爭力的公司。
21世紀初，公司創(chuàng)始人雷-克羅克提出的“質量、服務、清潔、價值”的企業(yè)文化被麥當勞進一步整合和強化。團隊合作、謙遜、以業(yè)績?yōu)榛A的獎勵機制、創(chuàng)新和多樣性成為這家快餐業(yè)巨頭的文化核心。
“盡管麥當勞是一家在全球119個國家擁有40萬名員工的公司，但只要你走進任何一家麥當勞，你都可以清晰地感受和辨識出麥當勞的文化。”位于伊利諾伊州奧克布魯克麥當勞總部的執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官理查德-弗蘭舍說。
對于全球咨詢公司埃森哲來說，企業(yè)文化包括了客戶價值創(chuàng)造、全球一體、以及對個體的尊重、完善和良好的管理。公司的人力資源總監(jiān)吉爾。斯瑪特說，“我們對與公司文化不相符的事情零容忍。”
雇員超過13萬，設有500個分支機構，客戶遍及全球108個國家的卡特彼勒，將誠信、卓越、合作和承諾作為他們的文化內核。
“文化是行動而非掛在墻上的標識。”卡特彼勒首席人力資源官兼副總裁金伯利-豪爾說。多年以來，在公司遭遇從海外競爭挑戰(zhàn)、銷售周期調整，到勞資關系緊張等諸多挑戰(zhàn)時，我們首先做的都是強化企業(yè)文化。公司第一條關于企業(yè)文化的條例誕生于1925年，一系列行為守則于1944年開始實施。
在遭遇困境時尤其要堅守自己的價值觀。在2008年到2009年的金融危機期間，卡特彼勒不得不在全球范圍內裁員，并廢除了一些發(fā)給畢業(yè)生的錄用通知。在做這些事情的時候，卡特彼勒并不僅僅是在口頭上說一些感謝，或抱歉的話。公司打電話向被裁減的員工解釋公司遭遇的困境，并承諾一旦情況好轉就會重新錄用他們。后來，公司也確實做到了。對于已經(jīng)發(fā)出錄用承諾又不得不收回的，卡特彼勒決定給那些畢業(yè)生們寄去幾千美元的支票以補償給他們造成的不便�？ㄌ乇死杖肆Y源管理部門對裁員事件的處理，可以說是企業(yè)文化在公司政策中得以良好運用的最佳案例。
“成功的企業(yè)將企業(yè)的文化價值觀嵌入公司的整個管理流程，貫穿于從招募、聘用到入職、培訓、績效管理和獎懲制度設計的整個員工管理生命周期。”合益集團副總裁杰夫。Shiraki說。
招聘到與崗位和企業(yè)文化最匹配的人是員工管理生命周期的第一步。
在麥當勞就意味著，無論這個被招聘者是在哪個職級上工作，他首先要是整個團隊中的一員。“過于以自我為中心的人通常會在面試環(huán)節(jié)中被淘汰掉，即便是進入公司，他們也會在以后的工作中被剔除。”麥當勞執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官理查德。弗蘭舍說。
除了著名的麥當勞漢堡大學培訓計劃外，麥當勞的文化價值觀還體現(xiàn)在公司的激勵和獎懲結構設計中。
對于麥當勞的員工來說，如果所在團隊的營業(yè)收入沒有達到上一年度的規(guī)定限額，所有的團隊成員都不能獲得獎勵。如果團隊的業(yè)績達到或超過了規(guī)定限額，那么團隊成員的個人表現(xiàn)就將決定其最終的收入。比如，如果一個團隊的業(yè)績超出了規(guī)定額度的120%，就意味著這個團隊中表現(xiàn)最佳的員工可以拿到基準報酬120%到150%的高薪，而表現(xiàn)不佳的員工或許只能拿到基準報酬的70%到80%的薪水。
“這種獎懲激勵制度和薪酬結構設計，非常好地體現(xiàn)了麥當勞團隊業(yè)績第一，個人表現(xiàn)第二的公司核心價值觀。”弗蘭舍說。
從公司的一線主管到公司的副總裁，再到CEO，公司的領導培訓和晉升制度是形成企業(yè)文化的第二個關鍵要素。
“我們一再發(fā)現(xiàn)，領導培訓和晉升制度的好壞，是公司是否能夠形成強有力的文化，以及這種文化是否能夠幫助公司完成經(jīng)營戰(zhàn)略的關鍵。”合益集團副總裁白木說。
從表現(xiàn)突出的一線主管晉升到更高的行政層級，在過去的兩年中，卡特彼勒已經(jīng)發(fā)展和建立起了一整套卓越的領導問責制和領袖選拔培訓計劃。
“領導承諾計劃的一個重要部分，‘作為老師的領導’帶領公司走出了低迷，”公司首席人力資源官兼副總裁金伯利。豪爾說，“它讓這里的每名員工都期待成為老師。”雖然卡特彼勒與外部組織合作開展培訓收到了很好的效果，比如與迪斯尼合作的，利用網(wǎng)絡加強與行政領導和同行交流溝通，來幫助高潛質管理人員提升知識和能力的項目，就為卡特彼勒培訓項目的成功開展鋪平了道路;在與斯坦福大學合作進行的、連續(xù)五周的為勝任執(zhí)行層職位而設計的模塊培訓，也對卡特彼勒培訓方案的進一步深化發(fā)揮了重要作用。不過，在公司處于困境時盡可能多地任用內部員工來做教師，則確保了培訓計劃的可持續(xù)性。“我們真的為此感到驕傲。”豪爾說。
對于一家員工遍布全球的國際化公司來說，如何形成能夠獲得全體員工普遍認同的企業(yè)文化可以說是一大挑戰(zhàn)。沒有設立實體總部的全球咨詢公司埃森哲，是通過豐富的在線培訓和先進的電話會議來克服物理國界的影響，從而在全體員工中形成一致的文化認同的。
“曾經(jīng)有人說過，文化就是在沒有人監(jiān)管時的行為。在埃森哲，我們正在踐行這種文化。”在埃森哲咨詢公司工作了32年的斯瑪特說。
由于團隊成員來自不同組織和不同地域，因此協(xié)作是必須的。在被斯瑪特稱之為“埃森哲式”的矩陣式組織結構和培訓方式中，很多人會因為“我”而非“我們”的不協(xié)作而無法生存。
，埃森哲投入了8億美元在做培訓，平均每名員工獲得每年超過50個小時的培訓。針對全球全體員工設計的定制化培訓課程中，既有通過電話和網(wǎng)絡進行的課程，也有需要進行集中的在校培訓。
針對作為文化建設的關鍵組成部分領導力發(fā)展，埃森哲利用Jabber、思科的網(wǎng)絡和阿道比連接等協(xié)作技術來實現(xiàn)組織的跨界協(xié)作。通過這些技術你可以與芝加哥和阿姆斯特丹的同事在一起開會，而絲毫不會有各自身在異地之感。
不管是全球性公司還是本地化公司;無論是針對消費者的品牌宣傳，還是企業(yè)對企業(yè)的品牌建設;亦或者是已經(jīng)具備了長期的文化積淀，準備向全球范圍進行拓展的公司，HR在企業(yè)文化的建立，和使得企業(yè)文化充分發(fā)揮出對重要戰(zhàn)略影響力方面都有著極其重要的作用。
對此，麥當勞執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官理查德。弗蘭舍精辟地總結道，“發(fā)展戰(zhàn)略可以變、人才策略可以變，但企業(yè)文化卻需要小心維護和精心培育。”。
