柯林斯把從優(yōu)秀到卓越的第一要素歸結(jié)為“第五級經(jīng)理人”(參見《從優(yōu)秀到卓越》)。第五級經(jīng)理人的定義是：將個人的謙遜品質(zhì)與職業(yè)化的堅定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績。第五級經(jīng)理人集謙虛與意志于一身，立志獻身于組織，因此能帶領組織走向高速發(fā)展之路。
從企業(yè)文化的角度來看，第五級經(jīng)理人傾向于建設一種正面情感型文化。他們奉行“先人后事”的理念，把建設人才隊伍放在首要位置，認為只要正確的人進入組織，就自然而然會做出正確的事情。第五級經(jīng)理人在招聘和提拔人時，首先關注的不是能力，而是契合企業(yè)文化和企業(yè)精神的特質(zhì)。另外，第五級經(jīng)理人能夠避免“情感型文化”的一些負面因素，比如他能夠在廣泛選取合適的人“上車”的同時，堅持讓不適合的人“下車”;他能夠為企業(yè)提出一個“刺猬理念”(簡單而深刻的企業(yè)使命，不同于共生型文化中的宏偉目標和愿景)來激勵整個組織前進。
有趣的是，柯林斯的“五級經(jīng)理人”理論與企業(yè)文化的四型八態(tài)理論也息息相關�！稄膬�(yōu)秀到卓越》中提到的第四級經(jīng)理人是建立優(yōu)秀企業(yè)的領導者，他的特質(zhì)是：堅強有力，全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮發(fā)的遠景，向更高業(yè)績標準努力。這樣的領導者，是“共生型”文化領導的典范。他們精力充沛，能力超強，領袖欲和支配欲強烈，往往能以個人的能力和影響力推動組織快速前進。但是從長期來看，這種領導者往往是組織的毒藥，當他的影響力一旦消失，整個組織會陷入“不能自理”的極度混亂。所以擁有這種*的組織，通常會在一段輝煌之后，陷入快速下滑。其組織生命力和持久力的短促是不能列入“卓越”企業(yè)的最主要原因。這種情況在國內(nèi)是很常見的，那些堪比明星的“企業(yè)家”或“高管”，只能到第四級經(jīng)理人的層次，在他們身后，人們往往會提出一個疑問：誰能來接替他?他不在了的話，這個組織還有救嗎?
柯林斯在書中對第四級經(jīng)理人(優(yōu)秀企業(yè)*)和第五級經(jīng)理人(卓越企業(yè)*)做了很詳細的比較，但是對第三級經(jīng)理人卻著墨不多。第三級經(jīng)理人緊盯眼前目標，是“目標型”文化的開創(chuàng)者和建設者。目標型文化因其固有的功利性、短期性而難以維持長期的優(yōu)秀或卓越，只是“商人”的選擇，而非“企業(yè)家”的鐘愛，因此，與第四級經(jīng)理人建立的共生型文化和第五級經(jīng)理人建立的正面情感型文化相比，就等而下之了。
