企業(yè)文化融合與跨文化管理
為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的熱潮,更快的融入全球化生產(chǎn)體系,充分利用國內(nèi)外兩種資源,尋求更大的發(fā)展空間,在獲得資源、開拓市場、獲取技術(shù)、品牌建設(shè)等動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下,諸多中國企業(yè)通過跨國并購來實(shí)現(xiàn)自己的國際化戰(zhàn)略。其特點(diǎn)是并購頻率、并購金額、并購范圍等不斷擴(kuò)大,并且日益成為跨國并購中活躍的主角。但是我們可以看到,企業(yè)并購的成功率并不高,失敗的重要原因是忽視了并購中的整合環(huán)節(jié)。
企業(yè)并購后進(jìn)行的戰(zhàn)略、計(jì)劃協(xié)調(diào)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)、經(jīng)營管理和企業(yè)文化等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性調(diào)整,能夠?qū)崿F(xiàn)各種資源的科學(xué)合理的配置,保證并購后公司最佳的經(jīng)營效率和經(jīng)營業(yè)績。下面我們就以聯(lián)想跨國并購IBM的PC業(yè)務(wù)(以下簡稱IBM)以及中聯(lián)重科(以下簡稱中聯(lián))跨國并購CIFA為例,從并購后的戰(zhàn)略、企業(yè)文化以及品牌建設(shè)整合的角度出發(fā),對比并分析并購后出現(xiàn)的情況,為今后我國企業(yè)跨國并購提供一些行之有效的參考。
戰(zhàn)略整合——想清楚了你再“娶”進(jìn)門
并購企業(yè)都無法回避企業(yè)戰(zhàn)略整合問題。這是因?yàn)椴①忞p方一般在發(fā)展戰(zhàn)略上存在巨大的差異,企業(yè)在并購之前,不僅應(yīng)該認(rèn)真分析要并購的目標(biāo)企業(yè)是否符合自己的戰(zhàn)略發(fā)展的需要,即能否產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同,還應(yīng)該斟酌自己是否真的具備了對目標(biāo)企業(yè)的調(diào)整能力。
有很多公司并購是為了并購而并購,戰(zhàn)略上并沒有想清楚。聯(lián)想的并購,柳傳志曾經(jīng)說過有上百個(gè)預(yù)案,準(zhǔn)備之縝密,恐怕無人能及。但這些都是戰(zhàn)術(shù)層次上的。關(guān)于戰(zhàn)略,正如柳傳志解所說,IBM是穿皮鞋賣油條,怎么可能不虧損?我們是光腳的,要通過擰毛巾把IBM的高額成本和費(fèi)用降下來,實(shí)現(xiàn)盈利。然而,事與愿違,聯(lián)想并購后海外人員成本不降反增,暴漲50%以上。光腳的反而穿上了鞋。聯(lián)想本土高管的薪水反倒與國際接軌了。
其實(shí),聯(lián)想的戰(zhàn)略一開始就走錯(cuò)了。IBM的問題不在于費(fèi)用高,而是在于產(chǎn)品和商業(yè)模式所限無法增加銷售額。營業(yè)額少,所以費(fèi)用比率就太高,就會(huì)虧錢,而不是不節(jié)省的問題。戰(zhàn)略方向錯(cuò)了,所以聯(lián)想的所有精力都放在了“節(jié)流”而不是“開源”。聯(lián)想并購之后,年年裁員,但是銷售額卻增長有限。費(fèi)用率一直居高不下,所以一遇到風(fēng)吹草動(dòng),立刻巨虧。
而中聯(lián)做出并購的決策后,其并購工作小組進(jìn)行了縝密的調(diào)研,從人力資本、制造成本、銷售渠道等方面進(jìn)行了詳細(xì)評估。在整合工作之前,就在采購、生產(chǎn)、品牌、渠道等方面確定了較為清晰明確的規(guī)劃。比如在考察CIFA的過程中,并購小組發(fā)現(xiàn)CIFA的員工大都居住在工廠周圍15公里半徑的區(qū)域內(nèi),因此對企業(yè)產(chǎn)生的黏性非常強(qiáng);并購小組還發(fā)現(xiàn)這些歐洲傳統(tǒng)企業(yè)的制造成本特別高,而中國恰恰具有成本優(yōu)勢,如果雙方能夠?qū)崿F(xiàn)很好對接,必將產(chǎn)生良好的協(xié)同效應(yīng);零部件按照CIFA的質(zhì)量要求生產(chǎn),在意大利組裝,可以大幅度降低成本;同時(shí),CIFA在歐洲采購成本低于中聯(lián),所以中聯(lián)也可以通過CIFA在歐洲的渠道進(jìn)行采購,從而降低采購成本。
因此,我們可以更加清晰地了解到,戰(zhàn)略整合必須先充分考慮并購后企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和發(fā)展條件,能否重新調(diào)整雙方企業(yè)的資源,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各組織機(jī)構(gòu)之間的分工與協(xié)作,達(dá)到優(yōu)化企業(yè)資源結(jié)構(gòu)的目的,從而實(shí)現(xiàn)資源配置的優(yōu)化和企業(yè)利潤的最大化。
企業(yè)文化整合——中國“婆婆”遭遇“洋媳婦”
一般來講,并購雙方的企業(yè)在文化上共同的部分往往不多,文化上的巨大差異性不僅僅導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的不協(xié)調(diào),還極有可能影響到企業(yè)上下游供應(yīng)商、銷售商和顧客的關(guān)系。如果企業(yè)文化的差異所導(dǎo)致的沖突使并購雙方企業(yè)內(nèi)部的人員難以忍受,那么就會(huì)影響到企業(yè)內(nèi)部工作的有效運(yùn)行,進(jìn)而影響到與外部人的協(xié)調(diào),最終影響到并購后企業(yè)的經(jīng)營績效。有人說,并購領(lǐng)域存在著一個(gè)70/70現(xiàn)象:當(dāng)今世界上70%的并購后企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值;70%失敗源于并購后的整合過程中,而并購后最難整合的莫過于企業(yè)文化整合。
藍(lán)色的聯(lián)想收購了更藍(lán)的IBM PC部門,兩個(gè)都有很強(qiáng)文化的企業(yè)間的跨國收購,注定了這場整合將異常艱難。IBM的公司歷史比聯(lián)想足足長80年,兩者之間強(qiáng)勢的中美文化的巨大差異自然不能同日而論。雖然外界熟知IBM的藍(lán)色文化,但中國IT業(yè)界老大聯(lián)想也是一個(gè)文化很強(qiáng)的企業(yè)。在聯(lián)想,文化中有很濃的制造企業(yè)的因素,強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和服從,例如在聯(lián)想,開會(huì)遲到要被罰站,即使是高層會(huì)議也是如此,這一點(diǎn)對于尊重個(gè)人的IBM來說基本是不可能的。
同樣,IBM的一些文化也很難在聯(lián)想內(nèi)實(shí)行。藍(lán)色巨人IBM的文化屬于比較傳統(tǒng)的美國的文化,公司文化很注重個(gè)人,員工在工作中的授權(quán)比較大。而聯(lián)想在國內(nèi)向來以嚴(yán)格和強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力而著稱,下級對于上級的命令要嚴(yán)格執(zhí)行,而且上級對于下級的干涉也比較多。這一點(diǎn)很可能導(dǎo)致IBM的員工與中國管理者和同事發(fā)生較多的沖突;IBM是一個(gè)非常程序化的公司,員工都遵守各種程序化的流程;聯(lián)想則是一個(gè)發(fā)展速度快,帶有國有民營色彩的公司。雙方在以上各方面都必然存在著差異。正如后來柳傳志也感慨到:“但自從并購以后,則一切全變了,商業(yè)環(huán)境變了,團(tuán)隊(duì)變了,公司的治理結(jié)構(gòu)變了——過去是單一大股東為主的董事會(huì),現(xiàn)在是一個(gè)真正國際的董事會(huì)。過去打仗要在新的環(huán)境下調(diào)整。要調(diào)整、要學(xué)習(xí),那就會(huì)磨合、碰撞、矛盾;于是,戰(zhàn)略會(huì)不清晰了,文化要重新建立了,這之中有大量的痛苦,要付很多學(xué)費(fèi)。”
我們來看中聯(lián)并購CIFA是如何確保企業(yè)文化整合的。在共同投資人的建議下,中聯(lián)和CIFA組建了整合委員會(huì),雙方高管都進(jìn)入了這個(gè)共同小組。一旦出現(xiàn)問題,就能迅速應(yīng)對,尋找解決辦法。中聯(lián)專門設(shè)置了一個(gè)“協(xié)同辦公室”,下設(shè)市場組、技術(shù)組、生產(chǎn)組、采購組和綜合管理組,在整合的每一個(gè)方面都有中方和意方的經(jīng)理對接。中聯(lián)海外事業(yè)部副總經(jīng)理潘振洋表示,作為市場組成員,他每周五下午都要和米蘭進(jìn)行一個(gè)至少兩小時(shí)的視頻會(huì)議,從下一場展覽會(huì)雙方應(yīng)派出何種機(jī)型參展,到如何整合現(xiàn)有的經(jīng)銷商,以及雙方品牌如何定位等,進(jìn)行詳細(xì)討論。中聯(lián)相信,和外方經(jīng)理溝通最重要的一點(diǎn)就是丟棄中國人拐彎抹角的含蓄,毫無保留地坦誠相見。
并且,CIFA的高層團(tuán)隊(duì)親自趕到長沙,與中聯(lián)的經(jīng)營層共同商討整合事宜。中聯(lián)開門見山的直接讓意大利人十分贊賞。關(guān)于整合,CIFA新也有一套自己的方法論,即把對方看作是和自己一樣平等的人,不能以征服者的姿態(tài)去管理。這其中的關(guān)鍵是,給予絕對的信任。甚至有的高管辦公室里還掛著“至誠無息、博厚悠遠(yuǎn)”(中聯(lián)核心價(jià)值觀)的漢字條幅。盡管對漢語并不熟悉,但他們認(rèn)同“誠信”“創(chuàng)新”的中聯(lián)文化。
所以,這就需要對并購企業(yè)間進(jìn)行有效的文化整合,將企業(yè)間的不同文化,經(jīng)過合并、分拆、增強(qiáng)、削弱等方式,形成共同的價(jià)值觀念體系、經(jīng)營理念、行為準(zhǔn)則和工作風(fēng)格,從而增強(qiáng)并購企業(yè)雙方的文化強(qiáng)度,改善并購雙方組織文化的親和力。
品牌建設(shè)整合——遠(yuǎn)“嫁”他鄉(xiāng),水土到底服不服
并購后企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化,而品牌又具有豐富的內(nèi)涵,涉及到很多方面的要素,這些要素在并購后發(fā)生了不同程度的變化,只有并購前對目標(biāo)品牌及企業(yè)原有品牌體系進(jìn)行詳細(xì)的考察,然后制定適合于企業(yè)發(fā)展的品牌整合策略,才能讓企業(yè)在并購?fù)瓿珊笞呱狭夹园l(fā)展的道路。
中聯(lián)與CIFA協(xié)同制造,雙品牌與雙渠道并舉。中聯(lián)和CIFA兩個(gè)企業(yè)的聯(lián)合,產(chǎn)生了混凝土機(jī)械行業(yè)獨(dú)特的雙品牌運(yùn)作,保證了自身在世界行業(yè)中的優(yōu)勢更加明顯。CIFA專注高端市場,中聯(lián)專注中低端市場,且中聯(lián)和CIFA的銷售網(wǎng)絡(luò)幾乎不重合,這樣雙方的銷售都有望提高。CIFA不僅在歐洲傳統(tǒng)市場具有相應(yīng)的市場份額和客戶忠誠度,在東歐、俄羅斯、印度等新興市場也有布局,而中聯(lián)的市場優(yōu)勢僅在亞洲。綜合而言,雙品牌將滿足不同客戶需求,1+1>2的效果尤其明顯。
然而,聯(lián)想在品牌建設(shè)整合過程中考慮問題不足。THINKPAD手提電腦屏幕的右下角開始標(biāo)上了聯(lián)想的LOGO“LENOVO”。因?yàn)門HINKPAD手提電腦的個(gè)性是“性能超級穩(wěn)定、權(quán)威、睿智成熟的商務(wù)精英的首選”,很多商務(wù)人士買THINKPAD一方面是因?yàn)樾阅芊(wěn)定、數(shù)據(jù)安全,另一方面也是因?yàn)榱嘀且环葑院琅c榮耀。當(dāng)大家都知道這是聯(lián)想的一個(gè)品牌時(shí),這種榮耀感就會(huì)大打折扣。盡管這種副作用在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)很明顯,但時(shí)間一長,肯定會(huì)傷害品牌根基。
其實(shí),同一企業(yè)旗下有多個(gè)檔次差異較大的品牌時(shí),一般采取的是相互不關(guān)聯(lián)策略,即不主動(dòng)讓消費(fèi)者知曉這是同門兄弟品牌。高價(jià)對THINKPAD是必須的,只有高價(jià)才能彰顯“權(quán)威、睿智成熟的商務(wù)精英的首選”的品牌個(gè)性。聯(lián)想集團(tuán)對低端市場感興趣,不是完全可以靠LENOVO嗎?聯(lián)想的專賣店開始大張旗鼓銷售THINKPAD,等于喋喋不休地告訴消費(fèi)者THINKPA與LENOVO同一家的兄弟,使IBM-THINKPAD的高檔感逐漸消失。
品牌通過營銷和傳播策略向消費(fèi)者傳遞的一切信息都不應(yīng)與品牌核心價(jià)值與個(gè)性發(fā)生沖突,品牌管理成熟的企業(yè)非常注重這一點(diǎn)(正如上述的CIFA與中聯(lián)那樣)。THINKPAD在被聯(lián)想收購前品牌管理非常嚴(yán)謹(jǐn),盡管贊助流行音樂、搖滾音樂可以獲得更廣泛的傳播,品牌的知名度和短期銷量能得到快速提升。但為始終秉持品牌個(gè)性“商務(wù)首選、權(quán)威、睿智、成熟”,所以對音樂會(huì)的贊助就嚴(yán)格限定在高雅音樂領(lǐng)域,絕不會(huì)去贊助流行音樂、搖滾音樂。而聯(lián)想收購了THINKPAD后馬上就有一連串非常不成熟的品牌行為,說明了有些中國企業(yè)和跨國企業(yè)在品牌管理理念與水準(zhǔn)上的差距何其之大。我們不難發(fā)現(xiàn),不同的品牌整合戰(zhàn)略無所謂好與不好,只有合適與不合適之分。企業(yè)必須首先確定并購的最終目標(biāo),然后根據(jù)目標(biāo)選擇適當(dāng)?shù)钠放普蠎?zhàn)略,以更好地實(shí)現(xiàn)品牌布局。
總之,在經(jīng)濟(jì)全球化飛速發(fā)展的今天,跨國并購已經(jīng)成為企業(yè)國際化征途中最為重要的一步,而有效的并購整合又是企業(yè)跨國并購成功的關(guān)鍵。由于涉及不同環(huán)境背景,在所有的整合環(huán)節(jié)中,戰(zhàn)略整合、企業(yè)文化整合、品牌建設(shè)整合等更是成為重中之重。只有當(dāng)我們充分認(rèn)識到跨國并購中的不足之處,才有可能進(jìn)而取得成功。